Błędna decyzja o zatrudnieniu rzadko kończy się na wynagrodzeniu wypłaconym osobie, która po kilku tygodniach lub miesiącach odchodzi z firmy. Do rachunku trzeba doliczyć czas rekrutera i menedżera, koszt publikacji ogłoszeń, wdrożenie, niższą produktywność zespołu, a niekiedy również utracone zamówienia lub opóźnione projekty. Z tego powodu odpowiedź na pytanie, ile kosztuje nieudana rekrutacja, zależy nie tylko od pensji pracownika, lecz także od znaczenia stanowiska, długości wakatu oraz konsekwencji błędnej decyzji dla zespołu.

Z czego składają się koszty nieudanej rekrutacji?

Koszty rekrutacji zaczynają powstawać jeszcze przed pierwszą rozmową z kandydatem. Trzeba przygotować ofertę, opublikować ją w odpowiednich kanałach, przejrzeć aplikacje, przeprowadzić rozmowy i uzgodnić warunki zatrudnienia. Samo analizowanie aplikacji może zająć wiele godzin, a do tego dochodzi czas pracy rekrutera, menedżera oraz innych osób uczestniczących w spotkaniach.

Firma ponosi koszt nieudanej rekrutacji, a po odejściu pracownika rozpoczyna kolejny proces i ponownie finansuje znaczną część tych samych działań.

Do kosztów trzeba zatem doliczyć:

• publikację ogłoszeń i płatne działania w social mediach;
• pracę rekrutera, menedżera i osób prowadzących rozmowy;
• testy kompetencji oraz narzędzia wykorzystywane do selekcji;
• szkolenia, sprzęt i przygotowanie stanowiska;
• wynagrodzenie wypłacone w czasie wdrożenia;
• czas współpracowników przeznaczony na przekazanie wiedzy i poprawianie błędów;
• ponowne koszty rekrutacji po odejściu niewłaściwej osoby.

 

Ile naprawdę kosztuje nieudana rekrutacja?

Aby policzyć koszt nieudanej rekrutacji, warto zsumować wydatki bezpośrednie i straty, których nie widać na fakturach. Do pierwszej grupy należą ogłoszenia, narzędzia, czas pracy osób prowadzących proces oraz koszty wdrożenia. Druga obejmuje spadek produktywności, opóźnienia, błędy, dodatkowe obciążenie zespołu i koszty utraconych korzyści.

W przypadku stanowisk wymagających szerokiej ekspertyzy dobrze zaplanowana rekrutacja stała ogranicza ryzyko powtarzania całego procesu po kilku miesiącach, ponieważ większy nacisk można położyć na weryfikację kompetencji, doświadczenia i dopasowania do zadań. Nie każdą pomyłkę da się wyeliminować, ale część błędów rekrutacyjnych wynika z pośpiechu lub zbyt powierzchownej oceny.

 

Dlaczego niewłaściwa osoba generuje kolejne koszty?

Zatrudnienie niewłaściwej osoby wpływa nie tylko na budżet HR. Nowy pracownik potrzebuje czasu na poznanie firmy, procedur i zakresu odpowiedzialności, dlatego przez pierwsze tygodnie jego wydajność jest niższa niż osoby, która dobrze zna dane stanowisko. Jeśli dodatkowo nie ma wymaganych kompetencji albo nie radzi sobie z powierzonymi zadaniami, część obowiązków przejmują pozostali członkowie zespołu.

Ich wydajność również może wtedy spaść, ponieważ oprócz własnych obowiązków muszą odpowiadać na pytania, poprawiać wykonane zadania albo przejmować kontakty z klientami.

Nowo zatrudniona osoba może również szybko zrezygnować, ponieważ rzeczywisty zakres obowiązków różni się od tego, co przedstawiono podczas rozmów, wynagrodzenie nie odpowiada wcześniejszym ustaleniom albo sposób pracy nie pasuje do jej oczekiwań.

 

Utracone korzyści są trudniejsze do zauważenia

Najtrudniej oszacować koszty utraconych korzyści. Mogą one dotyczyć sprzedaży, której pracownik nie zrealizował, projektu oddanego z opóźnieniem, błędnej decyzji albo klienta, który nie przedłużył umowy. Czasami to właśnie utracone korzyści są głównym generatorem kosztów.

Jeśli specjalista odpowiada za portfel klientów, rozwój produktu albo bezpieczeństwo systemów, jego błędy mogą wpływać na wynik całego działu. W branży IT nietrafiona rekrutacja może opóźnić wdrożenie, natomiast w sprzedaży brak odpowiedniej osoby oznacza słabsze wykorzystanie potencjału rynku. Im większa zależność pomiędzy stanowiskiem a pracą innych zespołów, tym mniej miarodajne jest sprowadzanie kosztu wyłącznie do pensji.

 

Dlaczego firmy zatrudniają niewłaściwe osoby?

Jedną z częstszych przyczyn jest presja na szybkie zamknięcie wakatu. Menedżer potrzebuje dodatkowej osoby, zespół przejmuje jej zadania, a przedłużający się proces zwiększa napięcie, dlatego decyzja zaczyna być oceniana przede wszystkim przez pryzmat czasu. Rekrutacja wcale nie staje się jednak tańsza tylko dlatego, że zakończono ją wcześniej.

Problemem może być również źle opisane stanowisko. Idealne profile kandydatów bywają tworzone bez uwzględnienia realiów rynku pracy, a lista wymagań rośnie szybciej niż wynagrodzenie oferowane za daną rolę. Jeżeli rynek oczekuje wyższej płacy, a pracodawca dyktuje warunki nieadekwatne do kompetencji poszukiwanej osoby, liczba dobrych aplikacji spada. Najlepsi kandydaci mogą zrezygnować jeszcze przed rozmową, szczególnie kiedy oczekiwania finansowe obu stron znacznie się różnią.

Nietrafione zatrudnienie może być też skutkiem zbyt szybkiej oceny. Dobre kompetencje techniczne nie oznaczają automatycznie dopasowania do sposobu pracy zespołu, a doświadczenie w podobnej firmie nie gwarantuje skuteczności w nowym środowisku. Proces decyzyjny powinien więc uwzględniać umiejętności, poziom samodzielności, sposób współpracy oraz motywację kandydata.

 

Czy sytuacja na rynku pracy zwiększa ryzyko?

Polski rynek pracy różni się w zależności od branży i poziomu stanowiska, dlatego trudno mówić o jednej sytuacji dla wszystkich pracodawców. W części sektorów firmy nadal mają problem ze znalezieniem talentów, podczas gdy w innych liczba aplikacji jest wysoka. Duża liczba zgłoszeń nie zawsze ułatwia wybór, ponieważ samo analizowanie dokumentów zajmuje czas, a wyłonienie kandydatów spełniających kluczowe wymagania nadal wymaga odpowiednio zaplanowanej selekcji.

Firmy polują na najlepszych kandydatów także wtedy, kiedy nie prowadzą pilnej rekrutacji, dlatego osoby z poszukiwanymi kompetencjami często uczestniczą w kilku procesach jednocześnie. Przedłużanie decyzji zwiększa ryzyko utraty odpowiedniego kandydata, natomiast presja na zbyt szybkie zatrudnienie może doprowadzić do wyboru niewłaściwej osoby.

 

Jak ograniczyć ryzyko błędów rekrutacyjnych?

Najpierw trzeba precyzyjnie określić, czego firma potrzebuje na danym stanowisku. Przed publikacją ogłoszenia warto ustalić obowiązki, wymagane kompetencje, poziom samodzielności, możliwości rozwoju kandydata oraz widełki wynagrodzenia. Rozmowy dotyczą wtedy realnej roli, a nie profilu stworzonego bez związku z codziennymi zadaniami.

Znaczenie ma także sposób oceny kandydatów. Rozmowa oparta wyłącznie na swobodnej wymianie zdań daje mniej informacji niż wcześniej przygotowane kryteria, podobne pytania zadawane wszystkim osobom i zadanie odzwierciedlające rzeczywiste obowiązki. Przy bardziej wymagających rolach firma rekrutacyjna może wesprzeć organizację w znalezieniu kandydatów, wykorzystując własne bazy danych, znajomość rynku oraz doświadczenie w docieraniu do specjalistów.

Same podwyżki nie rozwiązują każdego problemu, jednak zbyt niskie wynagrodzenie albo rozbieżność między ofertą a rzeczywistą rolą mogą prowadzić do spirali wiecznej rekrutacji. Kolejne wakaty pojawiają się wówczas nie dlatego, że na rynku brakuje osób z odpowiednimi kwalifikacjami, lecz dlatego, że firma nie usuwa przyczyny dużej rotacji.

 

Kiedy rekrutacja staje się inwestycją, a nie kosztem?

Dobrze przeprowadzony proces nie gwarantuje, że każda zatrudniona osoba pozostanie w firmie przez lata, ale ogranicza ryzyko decyzji podejmowanych bez wystarczających informacji. Wybór odpowiedniego kandydata oznacza szybsze osiągnięcie pełnej efektywności, mniejsze obciążenie zespołu i niższe prawdopodobieństwo ponownego uruchamiania naboru na to samo stanowisko.

Pytanie, ile kosztuje nieudana rekrutacja, nie powinno więc prowadzić wyłącznie do wyliczenia wydatków działu HR. Pełny rachunek uwzględnia czas rekrutera i menedżerów, wdrożenie, wynagrodzenie, utracone korzyści, spadek produktywności oraz kolejną rekrutację po odejściu pracownika. Dopiero takie zestawienie pokazuje, jak duże znaczenie ma trafna decyzja dla efektywności zespołu i konkurencyjności firmy.

Pracownicy znają sposób działania firmy, specyfikę zespołów oraz wymagania stawiane kandydatom, dlatego mogą docierać do wartościowych osób ze swojej sieci kontaktów, także tych, które nie szukają aktywnie nowego zatrudnienia. Dobrze przygotowany program poleceń pracowniczych uzupełnia tradycyjne metody rekrutacji, ułatwia pozyskiwanie nowych talentów i może prowadzić do skrócenia czasu rekrutacji. Trzeba jednak jasno określić jego zasady, a sposób zgłaszania kandydatur oraz przyznawania nagród opisać tak, aby uczestnicy nie mieli wątpliwości na żadnym etapie.

Jak działa program poleceń pracowniczych?

To, jak działa program poleceń pracowniczych, zależy przede wszystkim od tego, czy cała ścieżka jest czytelna i łatwa do przejścia. Obecni pracownicy otrzymują dostęp do aktualnych ofert pracy, poznają wymagania stanowiska oraz wysokość nagrody, a następnie wskazują osobę, której doświadczenie odpowiada potrzebom organizacji. Rekomendacje pracowników najlepiej kierować do jednego systemu, w którym można sprawdzić datę zgłoszenia, osobę polecającą oraz dane stanowisko.

Samo polecenie nie stawia kandydata w uprzywilejowanej pozycji. Polecony kandydat przechodzi taki sam proces rekrutacji jak pozostali, ponieważ rekomendacje pracownicze mają ułatwiać dotarcie do odpowiednich kandydatów, a nie zastępować ocenę ich kompetencji. Po zatrudnieniu kandydata osoba polecająca otrzymuje nagrodę zgodnie z zasadami opisanymi w regulaminie.

System poleceń pracowniczych może uzupełniać strategię rekrutacyjną przede wszystkim wtedy, kiedy firma szuka osób z konkretnymi umiejętnościami albo prowadzi nabór na kluczowe stanowiska, na które trudno znaleźć kandydatów na rynku pracy.

 

Poleć kumpla jako przykład programu poleceń

Przykładem takiego rozwiązania jest program Poleć kumpla Grupy Progres.

Warunek	Jak wygląda w programie Poleć kumpla?
Kto może polecać?	Osoba, która ma podpisaną umowę z Grupą Progres i przepracowała co najmniej 120 godzin.
Kogo można polecić?	Nowego kandydata, który przez minimum 3 ostatnie miesiące nie pracował dla Grupy Progres ani spółek zależnych i od co najmniej 30 dni nie uczestniczy w procesie rekrutacyjnym.
Kiedy kandydat powinien podpisać umowę?	W ciągu 30 dni od przesłania aplikacji z kodem osoby polecającej.
Ile godzin musi przepracować polecona osoba?	Minimum 120 godzin w ciągu 60 dni od podpisania umowy.
Kiedy wypłacany jest bonus?	Po zweryfikowaniu wymaganej liczby godzin bonus zostaje doliczony do wynagrodzenia osoby polecającej w najbliższym terminie płatności.

Dzięki tak określonym zasadom od początku wiadomo, kiedy polecenie jest skuteczne, jakie warunki trzeba spełnić oraz kiedy można oczekiwać wypłaty premii.

 

Które stanowiska warto objąć programem?

Na początku najlepiej wybrać role, których obsadzenie zajmuje dużo czasu oraz stanowiska wymagające doświadczenia lub rzadkich kompetencji. Każda oferta kierowana do uczestników programu powinna zawierać najważniejsze informacje o stanowisku, takie jak:

• nazwa stanowiska i dział;
• miejsce oraz model pracy;
• najważniejsze zadania;
• wymagane doświadczenie i kompetencje;
• podstawowe warunki zatrudnienia;
• wysokość nagrody za polecenie.

 

Kto powinien odpowiadać za program?

Za program powinna odpowiadać konkretna osoba w dziale HR, która publikuje oferty, sprawdza status zgłoszeń i przekazuje informacje potrzebne do rozliczenia nagród. Uczestnicy powinni być na bieżąco informowani o zmianach, dzięki czemu nie muszą samodzielnie ustalać, co dzieje się z polecanym kandydatem.

Menedżerowie odpowiadają za opis potrzeb zespołu i ocenę kompetencji kandydatów, natomiast koordynator programu pilnuje spójności zasad, także wtedy, kiedy proces rekrutacji prowadzi kilku rekruterów. Przed startem trzeba również określić, które osoby nie powinny otrzymać premii. Dotyczy to między innymi osób bezpośrednio decydujących o zatrudnieniu w danej rekrutacji.

 

Jak powinna wyglądać ścieżka polecenia?

Proces powinien być krótki i przebiegać według tej samej kolejności niezależnie od stanowiska. Rozbudowany formularz z pytaniami, na które uczestnik programu nie zna odpowiedzi, zniechęca do aktywnego udziału, a dodatkowo zwiększa ryzyko podawania przypadkowych lub niepełnych informacji.

Przejrzysta ścieżka może składać się z pięciu etapów:

1. Wybór oferty. Pracownik sprawdza aktualne stanowiska, wymagania oraz wysokość nagrody i wybiera rolę odpowiadającą doświadczeniu osoby, którą chce polecić.
2. Zgłoszenie. Kandydatura trafia do formularza lub systemu ATS wraz z informacją o osobie polecającej i wybranym stanowisku.
3. Potwierdzenie. Uczestnik programu otrzymuje wiadomość o przyjęciu zgłoszenia oraz terminie pierwszej oceny.
4. Rekrutacja. Kandydat przechodzi kolejne etapy procesu rekrutacyjnego, a osoba polecająca otrzymuje krótkie informacje o zmianach statusu.
5. Rozliczenie nagrody. Po zatrudnieniu kandydata dział HR potwierdza spełnienie warunków przyznania premii i wskazuje termin jej wypłaty.

Warto z góry określić czas reakcji, na przykład trzy dni robocze na potwierdzenie zgłoszenia i tydzień na pierwszą ocenę kandydatury.

 

Co powinien zawierać regulamin programu poleceń?

Regulamin programu poleceń powinien być krótki, czytelny i dostępny w tym samym miejscu co oferty pracy oraz formularz zgłoszeniowy. Dokument ma odpowiadać na najważniejsze pytania związane z udziałem w programie i sposobem rozliczania poleceń.

Regulamin powinien określać między innymi:

• kto może brać udział w programie;
• jakie stanowiska są nim objęte;
• kiedy zgłoszenie zostaje uznane za prawidłowe;
• kto otrzymuje nagrodę, kiedy tę samą osobę poleci kilku pracowników;
• w jakich sytuacjach premia nie przysługuje;
• kiedy i w jakiej wysokości wypłacane są premie finansowe;
• kto odpowiada za wyjaśnianie spornych zgłoszeń.

Jeżeli program obowiązuje bezterminowo, dokument powinien określać również sposób jego zakończenia oraz rozliczenia wcześniejszych rekomendacji. Firma może zastrzec możliwość zmiany regulaminu albo zakończenia programu bez podania przyczyny, przy czym nowe zasady nie powinny pogarszać warunków zgłoszeń przyjętych wcześniej. Można również wskazać, że dotychczasowe reguły pozostają w mocy do dnia ogłoszenia zakończenia programu.

 

Jak ustalić nagrody za skuteczne polecenia?

Wysokość nagrody powinna odpowiadać trudności rekrutacji oraz znaczeniu stanowiska dla organizacji. W przypadku ról specjalistycznych można stosować wyższe premie finansowe, natomiast w częstszych naborach niższe stawki albo dodatkowe benefity. Atrakcyjne nagrody zwiększają zainteresowanie programem, nie powinny jednak zachęcać do masowego przesyłania CV bez wcześniejszej oceny dopasowania kandydata.

Premię można wypłacać w dwóch transzach. Pierwsza część przysługuje wówczas po zatrudnieniu kandydata, a druga po zakończeniu okresu próbnego. Taki model wymaga precyzyjnego określenia terminów, ponieważ sam zapis o wypłacie po okresie próbnym nie wyjaśnia jeszcze, w którym wynagrodzeniu pojawi się pozostała część premii.

Program nie powinien premiować samej liczby przesłanych CV, ponieważ skuteczne polecenia oznaczają przede wszystkim zatrudnienie osób odpowiadających wymaganiom stanowiska. System opiera się wtedy na jakości rekomendacji, a nie na liczbie zgłoszeń.

 

Jak wdrożyć system poleceń pracowniczych?

Wdrożenie najlepiej rozpocząć od pilotażu w jednym lub dwóch działach, aby sprawdzić formularz, komunikację i sposób rozliczania nagród przed rozszerzeniem programu na całą firmę. Założenia powinny wynikać z konkretnych potrzeb rekrutacyjnych, takich jak długi czas obsadzania stanowisk, niewielka liczba wartościowych aplikacji albo trudność w docieraniu do nowych talentów.

Cały proces można podzielić na sześć etapów:

1. analiza potrzeb i wybór stanowisk;
2. przygotowanie zasad oraz regulaminu;
3. stworzenie formularza i sposobu śledzenia zgłoszeń;
4. pilotaż w wybranej części firmy;
5. uruchomienie programu i komunikacja z zespołem;
6. ocena wyników oraz ciągłe doskonalenie.

Informacje o programie można przekazywać podczas spotkań zespołowych oraz w mediach społecznościowych wykorzystywanych wewnątrz organizacji. Pracownicy mogą także otrzymać krótkie materiały do przesłania znajomym wraz z ofertami pracy. Dobrze prowadzona komunikacja zwiększa ich zaangażowanie, a jednocześnie pokazuje, że rekomendacje pracowników są traktowane przez firmę w pełni poważnie.

 

Jak mierzyć skuteczność programu?

Ocena programu powinna opierać się na danych, ponieważ sama liczba rekomendacji nie pokazuje jeszcze, czy firma rzeczywiście dociera do odpowiednich kandydatów. Analiza kilku wskaźników dostarcza działowi HR cennych informacji o jakości zgłoszeń, czasie rekrutacji oraz etapach, które wymagają zmiany.

Warto śledzić między innymi:

• liczbę poleceń na poszczególne stanowiska;
• odsetek kandydatów zapraszanych na rozmowę;
• udział osób, które otrzymują ofertę i zostają zatrudnione;
• czas trwania procesu rekrutacyjnego;
• koszt pozyskania nowych pracowników;
• odsetek osób pozostających w firmie po zakończeniu okresu próbnego;
• terminowość informacji zwrotnych i wypłat nagród.

Niski odsetek kandydatów spełniających wymagania może świadczyć o zbyt ogólnym opisie stanowiska albo niedostatecznie precyzyjnej komunikacji z zespołem. Mała liczba rekomendacji może natomiast wynikać z niewystarczająco atrakcyjnych nagród, słabej widoczności ofert lub zbyt długiego czasu oczekiwania na odpowiedź.

Dobrze prowadzony program poleceń pracowniczych opiera się przede wszystkim na aktualnych ofertach, sprawnej obsłudze zgłoszeń i konsekwentnym przestrzeganiu ustalonych zasad. Pracownik, który wie, kogo firma poszukuje, otrzymuje potwierdzenie polecenia i zna wynik swojej rekomendacji, ma większą motywację do udziału w kolejnych rekrutacjach. Wspomniany wcześniej program Poleć kumpla pokazuje, jak taki mechanizm można wykorzystać w praktyce. System rekomendacji może dzięki temu poprawiać dopasowanie kandydatów, skracać czas rekrutacji, zwiększać zaangażowanie pracowników oraz ułatwiać firmie docieranie do osób, które trudno pozyskać za pomocą innych kanałów.

Pracownik tymczasowy może wykonywać te same zadania co osoba zatrudniona bezpośrednio w danej firmie, a mimo to otrzymywać niższe wynagrodzenie. Taka różnica sama w sobie nie świadczy jeszcze o dyskryminacji płacowej. Znaczenie ma to, czy pracownicy wykonują jednakową pracę albo pracę o jednakowej wartości, mają podobne kwalifikacje i ponoszą porównywalną odpowiedzialność.

Liczą się też premie, dodatki i inne składniki wynagrodzenia. Jeżeli różnice nie wynikają z doświadczenia, zakresu obowiązków, jakości pracy ani innych obiektywnych kryteriów, mogą prowadzić do naruszenia zasady równego traktowania.

Czy pracownik tymczasowy powinien zarabiać tyle samo co pozostali?

Ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych nakazuje, by w okresie pracy na rzecz danej firmy pracownik tymczasowy nie był traktowany mniej korzystnie pod względem warunków pracy i innych warunków zatrudnienia niż jej pracownicy zatrudnieni na takim samym lub podobnym stanowisku. Dotyczy to również wynagrodzenia.

Nie oznacza to, że każda osoba z identyczną nazwą stanowiska musi dostawać dokładnie tyle samo. Dwie osoby mogą pracować jako magazynierzy, ale jedna z nich obsługuje dodatkowo wózek widłowy i odpowiada za przyjmowanie dostaw. Wówczas różnica w płacy może mieć uzasadnienie. Jeśli natomiast wykonują jednakową pracę w podobnych warunkach, samo zatrudnienie jednej z nich przez agencję nie jest wystarczającym powodem niższej stawki.

Kodeks pracy zakazuje dyskryminacji między innymi ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność czy orientację seksualną. Ustawa o pracy tymczasowej nakazuje ponadto porównać warunki pracy osób skierowanych przez agencję z warunkami pracowników danej firmy.

Jednakowa praca czy praca o jednakowej wartości?

Jednakowa praca oznacza przede wszystkim zbliżone zadania, wymagania i sposób ich wykonywania. Z kolei praca o jednakowej wartości oznacza pracę, której wykonanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, odpowiedzialności i wysiłku.

Kodeks pracy wskazuje, że kwalifikacje mogą być potwierdzone dokumentami przewidzianymi w odrębnych przepisach albo doświadczeniem zawodowym. Trzeba więc sprawdzić, co poszczególni pracownicy rzeczywiście robią, jaką ponoszą odpowiedzialność i jakie umiejętności są potrzebne do wykonywanej pracy.

Kiedy niższa stawka budzi uzasadnione wątpliwości?

Dyskryminacja płacowa dotyczy sytuacji, w których mniej korzystne warunki nie mają rzeczowego uzasadnienia. Sygnałem ostrzegawczym jest na przykład niższe wynagrodzenie zasadnicze osoby skierowanej przez agencję, choć wykonuje ona taką samą pracę jak pozostali, ma podobny staż i ponosi porównywalną odpowiedzialność.

Różne wynagrodzenia mogą wynikać z obiektywnych kryteriów, takich jak dodatkowe uprawnienia, doświadczenie zawodowe, zakres odpowiedzialności, jakość pracy czy wyniki. Dłuższy staż pracy u danego pracodawcy nie wyjaśnia jednak automatycznie każdej różnicy.

Stawka nie powinna zależeć od osobistych sympatii przełożonego ani założenia, że pracownik zostanie „tylko na miesiąc”. Sezonowe wzrosty zapotrzebowania na pracowników nie zwalniają firmy z obowiązujących zasad.

Co wlicza się do porównania wynagrodzeń?

Porównując wynagrodzenia, trzeba uwzględnić pensję zasadniczą, premie, dodatki oraz świadczenia związane z pracą. Kodeks pracy nakazuje brać pod uwagę wszystkie składniki, niezależnie od ich nazwy i charakteru. Liczą się świadczenia pieniężne i pozapłacowe. Różnica może więc dotyczyć zarówno podstawowej stawki, jak i zasad dostępu do premii lub benefitu.

Należy porównać:

• wynagrodzenie zasadnicze i stawkę godzinową, z uwzględnieniem wymiaru etatu oraz liczby przepracowanych godzin;
• dodatki za pracę w nocy, nadgodziny, pracę zmianową lub dodatkowe obowiązki;
• premie, nagrody oraz kryteria oceny wyników;
• świadczenia związane z pracą, w tym pakiety medyczne, jeżeli sytuacja porównywanych pracowników jest podobna.

Przykładowo dwie osoby obsługują tę samą linię produkcyjną i osiągają wynik wymagany do wypłaty premii za wydajność. Jeśli premię otrzymuje wyłącznie osoba zatrudniona bezpośrednio przez firmę, sposób wynagradzania może naruszać zasadę równego traktowania. Określenie premii jako uznaniowej nie daje pracodawcy pełnej swobody. Liczą się kryteria jej przyznawania i to, czy są jednakowe dla osób wykonujących porównywalną pracę.

Inne zasady dotyczą świadczeń z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Pracownik tymczasowy nie nabywa prawa do świadczeń z funduszu działającego u pracodawcy użytkownika tylko dlatego, że wykonuje tam zadania. Jeżeli agencja prowadzi własny fundusz, prawo do świadczeń wynika z obowiązującego w niej regulaminu.

Kto ustala wynagrodzenie pracownika tymczasowego?

Za ustalenie stawki w umowie i wypłatę pensji odpowiada agencja, z którą pracownik tymczasowy zawiera umowę. Korzysta jednak z informacji przekazanych przez firmę, do której został skierowany. Firma podaje stawkę za daną pracę oraz zasady naliczania premii i dodatków. O każdej zmianie tych warunków powinna niezwłocznie poinformować agencję.

Na podstawie tych danych agencja pracy tymczasowej zapisuje warunki płacowe w umowie, a następnie nalicza i wypłaca wynagrodzenie. Do rozliczenia każdego miesiąca potrzebuje również ewidencji czasu pracy. Wynika z niej, ile godzin pracownik przepracował, czy wykonywał pracę w nocy oraz czy przysługują mu dodatki za nadgodziny.

Jak rozpoznać dyskryminację płacową?

Dyskryminację płacową można podejrzewać, gdy pracownik tymczasowy zarabia mniej od osoby zatrudnionej bezpośrednio, choć wykonuje jednakową pracę albo pracę o jednakowej wartości. Jeśli różnicy nie wyjaśniają kwalifikacje, odpowiedzialność, wyniki ani czas pracy, może to świadczyć o naruszeniu zasady równego traktowania.

Najlepiej jest porównać:

1. Zakres obowiązków, czyli zadań rzeczywiście wykonywanych przez obie osoby.
2. Wszystkie składniki wynagrodzenia, w tym stawki, premii i dodatków.
3. Kryteria płacowe obowiązujące na danym stanowisku.
4. Kwalifikacje, wyniki i odpowiedzialność, które mogą uzasadniać różne stawki.

Sytuację można udokumentować za pomocą umowy, aneksów, grafików, ewidencji czasu pracy, pasków płacowych, zakresu obowiązków i wiadomości o premiach. Podstawą zgłoszenia mogą być dokumenty pracownika oraz informacje o zasadach wynagradzania przekazane przez agencję lub firmę. Nie trzeba zdobywać umów ani danych płacowych innych osób. Jeśli firma powołuje się na lepsze wyniki drugiej osoby, powinna potwierdzić je oceną opartą na tych samych kryteriach.

Trzeba też ustalić rodzaj zawartej umowy. Przepisy Kodeksu pracy o jednakowym wynagrodzeniu odnoszą się do pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. Osoba wykonująca zadania na podstawie umowy cywilnoprawnej nie ma statusu pracownika w rozumieniu Kodeksu pracy, dlatego jej prawa i roszczenia wynikają z innych przepisów.

Jakie konsekwencje może mieć nierówne wynagradzanie?

Jeżeli firma, w której pracownik tymczasowy wykonuje zadania, naruszy zasadę równego traktowania, pracownik może żądać odszkodowania od agencji. Taką możliwość przewiduje art. 16 ustawy o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. Agencja może następnie wystąpić do firmy o zwrot wypłaconej kwoty.

Kodeks pracy stanowi, że odszkodowanie za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu nie może być niższe niż minimalne wynagrodzenie za pracę. Jego wysokość zależy od skutków nierównego traktowania i poniesionej szkody. Jeśli pracownik nie otrzymał należnej premii, dodatku lub części pensji, może domagać się również zapłaty brakującej kwoty. Żądanie wyrównania wynagrodzenia jest odrębne od żądania odszkodowania.

Skargę można złożyć do Państwowej Inspekcji Pracy. Inspektor może sprawdzić dokumentację zatrudnienia, ewidencję czasu pracy, sposób naliczania wypłat oraz przestrzeganie przepisów o pracy tymczasowej. O odszkodowaniu i pozostałych roszczeniach finansowych rozstrzyga sąd pracy. Zgłoszenie naruszenia nie może prowadzić do gorszego traktowania pracownika ani stanowić powodu rozwiązania umowy.

Rozwiązanie umowy nie odbiera prawa do dochodzenia należności za wcześniejszy okres. Roszczenia ze stosunku pracy co do zasady przedawniają się po trzech latach od dnia, w którym stały się wymagalne. Jeżeli ten sam błąd dotyczył większej grupy pracowników tymczasowych, firma powinna skorygować rozliczenia i zmienić zasady, które doprowadziły do nierównego wynagradzania.

Jak ograniczyć ryzyko różnic w płacach?

Firma ogranicza ryzyko nierównego wynagradzania, gdy stosuje te same, jasno opisane kryteria wobec osób wykonujących porównywalną pracę. Stawka może zależeć od uprawnień, doświadczenia, zakresu odpowiedzialności lub wyników.

Opis stanowiska powinien odpowiadać rzeczywistym obowiązkom. Jeżeli przewiduje węższy zakres zadań niż ten wykonywany na co dzień, porównanie oparte jedynie na nazwie stanowiska lub formalnym opisie może prowadzić do błędnych wniosków. Firma powinna uwzględniać również zadania powierzone pracownikowi po rozpoczęciu zatrudnienia.

Agencja z kolei powinna otrzymywać aktualne informacje o stawkach, premiach, dodatkach i zmianach zakresu obowiązków. Na ich podstawie określa się bowiem warunki płacowe w umowie i oblicza wysokość wypłaty.

Firma powinna także porównywać wynagrodzenia osób wykonujących podobne zadania. Jeżeli niższej stawki nie uzasadniają obowiązki, kwalifikacje, odpowiedzialność ani wyniki, trzeba ją wyrównać. Sam fakt zatrudnienia przez agencję nie jest powodem, by płacić mniej.

Rekrutacja specjalisty, eksperta czy menedżera to nie tylko koszt ogłoszenia. Sprawdź, jakie wydatki generuje samodzielny proces, kiedy warto sięgnąć po headhunting i co zyskuje firma, korzystając z zewnętrznego wsparcia.

Trzy miesiące poszukiwań, dziesiątki przeanalizowanych CV, godziny rozmów i zaangażowanie kilku osób z organizacji. A na końcu? Nadal nieobsadzone stanowiska specjalistyczne, eksperckie, menedżerskie. To scenariusz, który pokazuje, że proces i koszt rekrutacji nie zawsze są tak oczywiste, jak mogłoby się wydawać.

Decydując się na współpracę z agencją rekrutacyjną, firmy często w pierwszej kolejności analizują wysokość prowizji. To naturalne – jest to konkretna, łatwa do porównania pozycja w budżecie.

Znacznie rzadziej pojawia się jednak pytanie: ile faktycznie kosztuje nas przeprowadzenie takiego procesu własnymi zasobami?

Koszt zatrudnienia rekrutera, niezbędnych narzędzi, dostępów, kampanii, marketingu rekrutacyjnego, czasu menedżerów i osób zaangażowanych w proces nie zawsze jest analizowany łącznie. Tymczasem właśnie te rozproszone wydatki mogą istotnie wpływać na ostateczny koszt zatrudnienia.

A w przypadku stanowisk menedżerskich i eksperckich, kluczowych dla rozwoju biznesu, dochodzi jeszcze jeden czynnik – ryzyko, że mimo zainwestowanych środków firma nie znajdzie właściwej osoby lub po kilku miesiącach będzie musiała rozpocząć proces od nowa. To koszt nie tylko samej rekrutacji, ale również ryzyko kosztownego wakatu i konieczności ponowienia procesu.

 

Ile naprawdę kosztuje samodzielna rekrutacja menedżera?

Samodzielne prowadzenie procesu może wydawać się rozwiązaniem bardziej ekonomicznym, szczególnie jeśli firma posiada własny dział HR.

Jednak w przypadku trudnych rekrutacji specjalistycznych i menedżerskich warto uwzględnić nie tylko bezpośrednie wydatki, ale również zasoby potrzebne do skutecznego dotarcia do odpowiednich kandydatów.

Dla organizacji, która nie dysponuje własną infrastrukturą rekrutacyjną, przykładowa kalkulacja może wyglądać następująco:

Element procesu	Szacunkowy koszt netto
Strategia rekrutacji i analiza rynku	2 000–4 000 zł
Zatrudnienie rekrutera na 3 miesiące	35 000–45 000 zł
LinkedIn, sourcing i system ATS	3 000–7 000 zł
Publikacja ogłoszeń	3 000–6 000 zł
Marketing rekrutacyjny i grafika	3 000–7 000 zł
Kampanie płatne	1 500–4 000 zł
Zaangażowanie hiring managera i innych osób	4 000–8 000 zł
Koszty administracyjne	1 000–2 500 zł
Łączny koszt pierwszego procesu	52 500–83 500 zł

Przykładowa kalkulacja Grupy Progres dla organizacji, która musi zbudować zaplecze rekrutacyjne na potrzeby procesu. Nie stanowi średniej rynkowej ani kosztu każdej rekrutacji wewnętrznej.

 

A co, jeśli proces trzeba będzie powtórzyć?

Przy założeniu dodatkowej rezerwy w wysokości 15 000–30 000 zł całkowity koszt może wzrosnąć nawet do 67 500–113 500 zł netto. Nie jest to koszt, który firma poniesie w każdym przypadku, a jedynie scenariusz, w którym proces trzeba powtórzyć.

I właśnie dlatego warto patrzeć na rekrutację nie tylko przez pryzmat pojedynczych wydatków, ale całkowitego kosztu pozyskania pracownika.

 

Publikacja ogłoszenia to nie to samo co dotarcie do właściwego kandydata

Jednym z największych wyzwań w rekrutacjach menedżerskich nie jest brak kandydatów jako taki. Jest nim dotarcie do osób, które posiadają odpowiednie doświadczenie i kompetencje, ale nie poszukują aktywnie nowego zatrudnienia.

To osoby, które często pracują już na podobnych stanowiskach, rozwijają swoje zespoły i realizują projekty u obecnych pracodawców.

Nie przeglądają codziennie portali pracy. Nie wysyłają CV. Nie zawsze są też otwarte na przypadkowe propozycje zawodowe.

Jak więc do nich dotrzeć?

W takich sytuacjach znaczenia nabiera direct search, czyli aktywne, bezpośrednie i spersonalizowane poszukiwanie kandydatów, oraz marketing rekrutacyjny.

Zamiast ograniczać proces do publikacji ogłoszenia, headhunter identyfikuje osoby o poszukiwanym profilu, analizuje ich doświadczenie i nawiązuje z nimi indywidualny kontakt.

W Grupie Progres direct search stanowi jeden z podstawowych elementów rekrutacji stałych, umożliwiając dotarcie również do kandydatów pasywnych.

 

Za co właściwie płacisz, współpracując z agencją rekrutacyjną?

Współpraca z agencją to nie tylko zakup usługi znalezienia i przedstawienia kandydatów.

To dostęp do zaplecza, którego zbudowanie i utrzymywanie wewnątrz organizacji wymaga czasu, specjalistycznych kompetencji i odpowiedniego budżetu.

W ramach współpracy z Grupą Progres realizujemy kompleksowo wszystkie kluczowe etapy z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi, kanałów i metod rekrutacyjnych, m.in. analizę potrzeb organizacji, opracowanie strategii dotarcia do kandydatów, marketing rekrutacyjny, sourcing, selekcję, przedstawienie rekomendowanych profili, koordynację spotkań oraz wsparcie na etapie ofertowania i zatrudnienia.

Dla firmy oznacza to możliwość skorzystania z gotowej infrastruktury rekrutacyjnej, narzędzi i kanałów bez konieczności budowania jej od podstaw.

Warto przy tym pamiętać, że skuteczność rekrutacji menedżerskiej nie powinna być mierzona wyłącznie liczbą przesłanych CV.

Znacznie większe znaczenie ma jakość przedstawionych kandydatur, dopasowanie kompetencji do potrzeb organizacji i możliwość dotarcia do osób, których firma nie pozyskałaby poprzez standardowe ogłoszenie.

 

Czas również ma swoją cenę. Jak długo firma może czekać na odpowiedniego kandydata?

Każdy dodatkowy tydzień poszukiwań oznacza konieczność utrzymania procesu rekrutacyjnego i dalszego angażowania zasobów organizacji.

W przypadku stanowisk menedżerskich przedłużający się wakat może również wpływać na podział obowiązków w zespole, realizację projektów i tempo podejmowania decyzji.

Dlatego duże znaczenie ma nie tylko skuteczność, ale także właściwa organizacja całego procesu.

W Grupie Progres pierwsze zweryfikowane profile kandydatów przedstawiane są zazwyczaj w ciągu kilku dni, a deklarowany termin ich dostarczenia wynosi do 7 dni.

Na tym jednak praca agencji się nie kończy.

Koordynacja kolejnych etapów, sprawna komunikacja z kandydatem oraz wsparcie przy negocjowaniu i składaniu oferty mogą mieć istotny wpływ na zakończenie procesu zatrudnieniem.

 

Nie tylko CV. Jak ograniczyć ryzyko nietrafionej decyzji rekrutacyjnej?

Zatrudnienie menedżera to decyzja, której konsekwencje wykraczają poza budżet rekrutacyjny.

Odpowiednio dobrana osoba będzie odpowiadać za realizację celów, zarządzanie zespołem i często również za rozwój określonego obszaru biznesowego.

Dlatego przy rekrutacjach specjalistycznych i menedżerskich warto sięgać po dodatkowe metody weryfikacji kompetencji.

W zależności od potrzeb proces może obejmować wywiady kompetencyjne i behawioralne, weryfikację referencji oraz odpowiednio dobrane narzędzia diagnostyczne.

Grupa Progres wykorzystuje m.in. DISC oraz certyfikowane testy Thomas International.

Istotnym wsparciem może być również analiza rynku wynagrodzeń, która pozwala jeszcze przed rozpoczęciem poszukiwań zweryfikować, czy oferta finansowa odpowiada realiom rynkowym i oczekiwaniom potencjalnych kandydatów.

 

Gdy rekrutacja wymaga dyskrecji

Nie każda organizacja może pozwolić sobie na publiczne informowanie o prowadzonych poszukiwaniach.

Zmiany w strukturze zarządczej, planowane zastąpienie osoby zajmującej określone stanowisko czy strategiczne decyzje dotyczące rozwoju firmy mogą wymagać zachowania poufności.

W takich przypadkach rozwiązaniem jest Executive Search lub rekrutacja ukryta, w której kontakt z kandydatami odbywa się bez publikowania standardowego ogłoszenia.

Grupa Progres prowadzi również poufne procesy na stanowiska dyrektorskie i C-level, dbając o dyskrecję i odpowiednio zaplanowaną komunikację z potencjalnymi kandydatami.

 

A jeśli zatrudniona osoba odejdzie? Sprawdź, co obejmuje gwarancja

Porównując koszty samodzielnej rekrutacji i współpracy z agencją, warto uwzględnić jeszcze jeden element – zabezpieczenie na wypadek konieczności ponownego przeprowadzenia procesu.

Grupa Progres oferuje gwarancję rekrutacyjną nawet do 12 miesięcy.

W przypadku odejścia zatrudnionej osoby w okresie objętym gwarancją proces może zostać ponowiony na koszt agencji, zgodnie z warunkami zawartej umowy.

Dla organizacji oznacza to przeniesienie części ryzyka związanego z ponownym poszukiwaniem pracownika na zewnętrznego partnera.

 

Własny HR czy agencja rekrutacyjna – co warto wziąć pod uwagę?

Nie każda rekrutacja wymaga wsparcia zewnętrznego partnera. Jeśli firma posiada rozwinięty zespół HR, niezbędne narzędzia oraz doświadczenie w prowadzeniu podobnych procesów, samodzielne poszukiwania mogą być w pełni uzasadnione.

Sytuacja wygląda inaczej, kiedy organizacja mierzy się z trudnym do obsadzenia stanowiskiem, ograniczoną dostępnością kandydatów lub potrzebą prowadzenia poufnej rekrutacji.

Wówczas agencja może uzupełnić kompetencje wewnętrznego zespołu, zapewniając dostęp do dodatkowych kanałów dotarcia i doświadczenia w prowadzeniu wymagających procesów.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc: czy agencja jest tańsza od własnego HR?

Znacznie ważniejsze jest to, jakie zasoby firma musi zaangażować, ile może kosztować przedłużający się proces i które rozwiązanie pozwoli dotrzeć do odpowiednich kandydatów.

 

Zanim rozpoczniesz kolejną rekrutację, policz jej rzeczywisty koszt

Przy trudnych rekrutacjach menedżerskich cena usługi rekrutacyjnej to tylko jeden z elementów całego rachunku.

Warto uwzględnić również czas pracowników, koszt narzędzi, dostępność kandydatów, długość procesu, konsekwencje nieobsadzonego stanowiska oraz ryzyko konieczności ponowienia poszukiwań.

Zanim więc podejmiesz decyzję o samodzielnym prowadzeniu kolejnej rekrutacji, odpowiedz sobie na jedno pytanie:

Ile Twoja firma jest gotowa zainwestować w znalezienie właściwego menedżera – i ile może ją kosztować sytuacja, w której poszukiwania nie przyniosą oczekiwanego rezultatu?

 

Poszukujesz specjalisty, menedżera lub członka kadry zarządzającej?

Porozmawiajmy o Twoich potrzebach rekrutacyjnych. Podczas bezpłatnej konsultacji eksperci Grupy Progres pomogą przeanalizować sytuację na rynku, dostępność kandydatów oraz możliwe sposoby dotarcia do osób o poszukiwanych kompetencjach.

Sprawdź, jak możemy wesprzeć Twoją organizację w pozyskaniu odpowiednich kandydatów.

Umów bezpłatną konsultację lub napisz do nas poniżej.