$template_directory_uri = get_template_directory_uri(); ?> Lipiec 2018 - Grupa Progres
Narzędzia psychologiczne w procesie rekrutacyjnym na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla.

Narzędzia psychologiczne w procesie rekrutacyjnym na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla.

Narzędzia psychologiczne w procesie rekrutacyjnym na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla.

30 lipca 2018

PROGRES

Zarządzam ludźmi, więc wiem, że to nie lada wyzwanie. Są osoby, będące urodzonymi przywódcami oraz takie, które muszą się tego nauczyć. Na każdym, kto kieruje zespołem ciąży przecież odpowiedzialność za jego sprawne funkcjonowanie, ale również za ostateczny wynik biznesowy firmy. Co zrobić, aby podczas procesu rekrutacji sprawdzić czy potencjalny kandydat posiada wymagane cechy i odpowiednie predyspozycje, aby być dobrym liderem? Czy są narzędzia pomagające obiektywnie ocenić kandydata? Jak sprawdzić czy można rzucić go na „głęboką wodę”, czy jednak konieczne będzie poświęcenie czasu na wdrożenie w nową rolę? Czy odnajdzie się w stylu zarządzania panującym w organizacji?

 

A może testy?

Od lat dwudziestych poprzedniego wieku psychologia wypracowuje metodologię i narzędzia mające pomagać w określaniu predyspozycji przywódczych ludzi. Wiele z tych metod weszło na stałe do warsztatu rekruterów, by ułatwić zbadanie i pozyskanie najlepszych kandydatów na kierownicze stanowiska.

W mojej pracy stosuję narzędzia bardzo pomagające w podjęciu trafnych decyzji.

Na rynku dostępnych jest kilka rozwiązań, które z powodzeniem mogą być wykorzystywane, a dzięki profesjonalnej ocenie wyników testów otrzymujemy całkiem szczegółowy opis kandydata. Co najważniejsze, nie muszę posiadać wykształcenia psychologicznego, by interpretować zebrany materiał.

 

Testy umiejętności sprawdzają, w jakim stopniu kandydat spełnia wymogi danego stanowiska, na przykład jak wysoce rozwinięte są u niego umiejętności rozumowania na podstawie uzyskanych informacji słownych lub liczbowych. Często pracodawcę interesuje zdolność kandydata do wykonania pewnych konkretnych zadań. A zatem trzeba je zweryfikować.

Elementem testów umiejętności są Symulacje, które w praktyce mogą dać obraz podejścia kandydata do wykonania zadań lub sposobów radzenia sobie w określonych sytuacjach.

 

W opisie cech osobowości nie ma kategorii jednoznacznie złych lub jednoznacznie dobrych, aczkolwiek pewne zachowania, w danym kontekście, mogą być uznane za bardziej lub mniej pożądane. Przykładami kwestionariuszy osobowości mogą być:

 

Siatka kierownicza – koncepcja stylów kierowania stworzona przez Roberta Blake’a i Jane Mouton w 1964 r.

Opisuje ona pięć modelowych podejść do kierowania różniących się stopniem zorientowania kierownictwa na zadania oraz na ludzi. Biorąc pod uwagę te dwa wymiary – nastawienie na relacje i na wykonanie zadań, Blake i Mouton zbudowali wykres, w którym uwzględnili 81 różnych stylów kierowania, będących mieszanką pięciu stylów podstawowych, oznaczonych symbolami 1.1, 1.9., 5.5., 9.1. i 9.9. Każdy kierownik powinien zmierzać w kierunku pola 9.9 –  stylu idealnego. Mimo upływu lat siatka dobrze obrazuje podejście do kierowania.

 

 – Test Ról zespołowych Meredith Belbin.

Teoria ról zespołowych pozwala na dobranie osób pasujących do zespołu, następnie zlecenie im odpowiednich zadań oraz komunikowanie z nimi we właściwy sposób. Te grupy zachowań, prawidłowo nazwane, to role zespołowe. Pamiętaj, że Kierownik czy lider to także członek zespołu. Warto wiedzieć, jaką rolę przyjmuje naturalnie.

 

 – Test Myers-Briggs[a], MBTI (od ang. Myers-Briggs type indicator) – test psychologiczny służący do określenia typu osobowości. Jest rozszerzoną koncepcją Carla Gustava Junga, który zaobserwował, że ludzie mają określone preferencje dotyczące kierowania ich energii i „ładowania akumulatora”, sposobu zbierania informacji i podejmowania decyzji. Dzięki temu określił on osiem typów osobowości. Isabel Briggs Myers i jej matka Katherine Cook Briggs rozwinęły pomysł Junga w kwestii hierarchii poszczególnych preferencji w każdym typie osobowości i dodały wymiar opisujący nastawienie do świata zewnętrznego.

 

Przytoczone narzędzia nie są idealne i często ich wynik jest poddawany pod wątpliwość. Do każdego rodzaju testów można się przecież, mniej lub bardziej przygotować. Jednak jest to dobry materiał porównawczy w procesie rekrutacyjnym. W ostatecznym rozliczeniu suma kilku składowych, czyli wyników testów, doświadczenia rekrutującego, mowy ciała kandydata, rozmowy rekrutacyjnej, referencji, portfolio i innych subiektywnych czynników sprawią, że kandydat obejmie kierownicze stanowisko.

 

Polecam stronę z bezpłatnym testem osobowości, który znajdziecie na https://www.16personalities.com/pl, jest on dostępny w ponad 30 językach. Moja osobowość jest taka sama jak Billa Clintona, Jennifer Lopez, czy jak Sansy Stark z “Gry o Tron”.

 

A Twoja?

 

Przemysław Mroczek
Kierownik Działu Marketingu Grupy Progres

Więcej wpisów

Zmiany w zarządzie Grupy Progres

Grupa Progres – od niemal 20 lat świadcząca nowoczesne usługi HR – ma nowy zarząd. Stanowisko prezesa spółki objął Cezary Maciołek, wiceprezesem została Magda Dąbrowska. Oboje są związani z organizacją od kilkunastu lat, biorą aktywny...

czytaj więcej

Mapowanie i optymalizacja procesów w Firmie

Czy jesteś świadomy procesów biznesowych zachodzących w Twojej Firmie? Pierwsza odpowiedź, która nasuwa się to oczywiście: Tak, ale czy dogłębnie przeanalizowałeś wszystkie?  Zastanawiasz się jak optymalizować funkcjonowanie organizacji i...

czytaj więcej

Instant feedback – natychmiastowa informacja zwrotna

Instant feedback – natychmiastowa informacja zwrotna

Instant feedback – natychmiastowa informacja zwrotna

6 lipca 2018

PROGRES

Feedback, inaczej informacja zwrotna, to jedno ze skutecznych narzędzi motywowania i rozwoju zespołu. Tylko nie każdy menadżer o tym wie.

Obawa przed dawaniem jasnego komunikatu dotyczącego pracy podwładnego wynika między innymi ze strachu przed zrobieniem mu przykrości. Unikanie konfrontacji oraz nieumiejętność właściwego przekazania myśli również uniemożliwia właściwą komunikację. Brak rozmowy w połączeniu z napiętą atmosferą wprowadza chaos i prowadzi do nerwowych sytuacji, szczególnie, gdy gesty czy mimika twarzy jasno dają do zrozumienia, że jest powód, by porozmawiać i podsumować działania.

Lepiej wyrazić swoją opinię niż zostawić zespół bez jasnych wskazówek. Jak to zrobić?

Ważny jest konkret. Bez wątków pobocznych, bez dygresji. Rozmowę ułatwi schemat: odniesienie do konkretnej sytuacji czy sprawy, wyjaśnienie, w czym tkwi problem, jak to powinno wyglądać i co zrobić, by ten efekt uzyskać.

W zrozumieniu idei instant feedback pomoże trener Piotr Jankowski, trener biznesu, konsultant, ekspert w zakresie zarządzanie zespołem, komunikacji, sprzedaży i kompetencji osobistych.

Grupa Progres: Jak dawać taką informację, by była motywująca?

Piotr Jankowski: Informacja zwrotna powinna być konstruktywna, czyli prezentować konkretne, sprecyzowane oczekiwania z zaleceniem i wskazówkami, jak np. skorygować swoje działanie. Przede wszystkim musi jednak motywować do zmiany. Pamiętajmy, że motywują nas bardziej zmiany, w których czujemy określone korzyści, a z punktu widzenia realności tej zmiany, oceniamy, że jest ona możliwa w czasie i przy danych zasobach. Dlatego tak istotne jest, aby osoba udzielająca informacji zwrotnej posiadała spory zasób wiedzy w kontekście szans, możliwości i realności danej zmiany przez określoną osobę. Dodatkowe wyartykułowanie potencjalnych korzyści, czyli motywacja zewnętrzna pozytywna, może istotnie wpłynąć na motywację wewnętrzną osoby przyjmującej feedback.

GP: Czy można wykorzystać metodę tzw. kanapki motywacyjnej.

P.J.: „Kanapka krytyki”, czy „model kanapki” jest bardzo często oceniany negatywnie, mimo swojej prostoty w budowie i możliwości szybkiej nauki do wdrożenia. Negatywne oceny wynikają często z braku dobrania niewłaściwej proporcji poszczególnych składowych – szczególnie zakończenia pozytywami, które mogą rozmyć „negatywną” część. W moim przekonaniu, na bazie wielu lat doświadczeń w praktycznym zastosowaniu „kanapki”, pojawiła się konieczność jej rozbudowania. Podczas komunikowania „negatywu” rozszerzam ten obszar o implikacje (czyli jak oddziaływuje to na otoczenie), dołączam precyzyjny przekaz, jaki ma być „efekt zmiany”, tak aby osoba przyjmująca feedback, konkretnie rozumiała, czego od niej oczekujemy. Dochodząc do zamykającej części „pozytywnej” – mam na myśli i tak uczę, że te pozytywy rozumiemy jako właśnie „wzmocnienie motywacji do zmiany”, a nie wychwalanie podwładnego w taki sposób, że rozmyje się główny temat rozmowy. Ponadto, podczas wielu lat pracy w zarządzaniu zespołami, wzmacniałem „kanapkę” dodatkowym kontraktem, dzięki czemu osoba przyjmująca feedback sama zwiększa zobowiązanie do zmiany. Każdorazowo ucząc konstruktywnego feedbacku, łączę „kanapkę” z kontraktem w celu maksymalnej efektywności. W kontrakcie wykorzystuję elementy coachingu managerskiego.

GP: Dlaczego lepszy jest częsty feedback a nie np. podsumowanie po 3 miesiącach współpracy.

P.J.: Obserwowałem często sytuacje, kiedy feedback nie był udzielany wcale, w przekonaniu managera, że podwładny wie, że zrobił coś nie tak i więcej już tak nie zrobi. To chyba najgorsze podejście z możliwych, bo nie udzielenie informacji zwrotnej może mieć dużo poważniejsze konsekwencje niż nam się wydaje. Informację zwrotną powinniśmy udzielać „w miarę możliwości” bezpośrednio po zachowaniu. Nie po tygodniu, miesiącu lub trzech. Jeżeli byśmy zaprosili podwładnego po takim czasie na rozmowę, to przede wszystkim może nastąpić pewne „rozmycie” czy „zniekształcenie”, co oznacza, że część rzeczy zapomnimy lub będziemy wspominać je w innym świetle. Co więcej, po takim czasie podwładny może uznać, że sprawa nie była na tyle ważna i istotna, skoro po takim czasie o niej rozmawiamy. A co najgorsze, brak możliwie jak najszybszej informacji zwrotnej, utwierdza nas w przekonaniu, że robimy wszystko dobrze.

 

Piotr Jankowski prowadzi szkolenia w Grupie Progres, rozwijające kompetencje sprzedawców i liderów.  Najbliższe spotkanie odbędzie się w dniach 25-26 września.

 

Więcej informacji o szkoleniach:
Lider przyszłości – Otwarte szkolenie managerskie
Szkolenie – Lider sprzedaży

Kontakt:
Katarzyna Socha, Manager Projektów linii biznesowej Progres Consulting
tel. +48 607120533
szkolenia@grupaprogres.pl

Więcej wpisów

Zmiany w zarządzie Grupy Progres

Grupa Progres – od niemal 20 lat świadcząca nowoczesne usługi HR – ma nowy zarząd. Stanowisko prezesa spółki objął Cezary Maciołek, wiceprezesem została Magda Dąbrowska. Oboje są związani z organizacją od kilkunastu lat, biorą aktywny...

czytaj więcej

Mapowanie i optymalizacja procesów w Firmie

Czy jesteś świadomy procesów biznesowych zachodzących w Twojej Firmie? Pierwsza odpowiedź, która nasuwa się to oczywiście: Tak, ale czy dogłębnie przeanalizowałeś wszystkie?  Zastanawiasz się jak optymalizować funkcjonowanie organizacji i...

czytaj więcej