Skuteczne wdrażanie DEI: ramy i metody budowania kultury włączającej

Różnorodność, równość i inkluzywność w miejscu pracy. Te trzy słowa przewijają się przez każdą konferencję HR, każdą prezentację o kulturze organizacyjnej, każdy post na LinkedIn. A jednak część firm wciąż nie ma pojęcia, jak to robić dobrze.

Nie chodzi już o ładne deklaracje na stronie internetowej czy powierzchowne programy wprowadzane pod presją społeczną. DEI (Diversity, Equity & Inclusion – różnorodność, równość i inkluzywność) stało się twardą walutą biznesową. Przekonują o tym konkretne dane.

Statystyki, które otwierają oczy

Badania McKinsey pokazują coś, co powinno zainteresować każdego szefa: firmy z największą różnorodnością rasową i etniczną na poziomie kierowniczym (top 25%) są o 36% bardziej dochodowe niż podobne firmy z najniższym poziomem różnorodności.^[1]

To nie jest przypadek statystyczny czy szczęśliwy zbieg okoliczności.

Firmy bez różnorodności płciowej lub etnicznej w zespołach wykonawczych mają o 66% mniej szans na przewyższenie innych finansowo. Z kolei badania Deloitte z 2023 roku pokazują, że 86% liderów biznesowych uważa włączanie DEI do codziennej pracy i mierzenie wyników za ważne dla sukcesu ich organizacji.^[2]

Ale prawdziwa transformacja DEI nie dzieje się sama. Dane Culture Amp z 2024 roku ujawniają niepokojące trendy: tylko 41% organizacji miało rolę kierowniczą dedykowaną DEI w 2024 roku, w porównaniu z 56% w 2021 roku. Jednocześnie spadła liczba firm korzystających z zewnętrznych konsultantów DEI – z 66% w 2023 do 47%.

Co to oznacza? Że wiele firm ciągle błądzi w ciemnościach, nie wiedząc, jak skutecznie przekuć dobre intencje w rzeczywiste zmiany.

Kultura inkluzywna to więcej niż buzzword

Zapominamy czasem, co naprawdę oznacza kultura inkluzywna. To nie jest miejsce, gdzie wszyscy myślą tak samo i uśmiechają się do siebie na korytarzach. To środowisko, gdzie każdy pracownik może być autentyczny bez strachu przed oceną czy wykluczeniem. To organizacja, gdzie różnice są wykorzystywane jako siła napędowa innowacji, a nie tolerowane z grzeczności.

Pew Research Center przeprowadził reprezentatywne badanie wśród 5,902 amerykańskich pracowników. Okazuje się, że około 61% twierdzi, iż ich firma ma polityki zapewniające sprawiedliwość w zatrudnianiu, wynagrodzeniach lub awansach, a 52% uczestniczy w szkoleniach lub spotkaniach dotyczących DEI w pracy.

Brzmi obiecująco? Nie tak szybko.

Najnowsze badania z listopada 2024 roku pokazują, że tylko 52% pracowników uważa koncentrowanie się na zwiększaniu DEI w pracy za głównie dobrą rzecz, w porównaniu z 56% w lutym 2023 roku. To sygnał ostrzegawczy.

Ludzie przestają wierzyć w DEI nie dlatego, że idea jest zła. Przestają wierzyć, bo widzą programy, które istnieją tylko na papierze, szkolenia bez przełożenia na rzeczywistość, deklaracje bez działań.

Milenialsi zmieniają zasady gry

Badania Purdue University pokazują, że milenialsi do końca 2025 roku będą stanowić 75% pracowników na całym świecie. To pokolenie, które dorastało w świecie globalizacji i różnorodności, które były normą, a nie wyjątkiem. Z kolei Forbes przeprowadził badanie, które pokazuje, że 89% ludzi postrzega różnorodność pokoleniową jako pozytywną siłę w miejscu pracy, a 87% przyznaje, że uczenie się międzypokoleniowe wzbogaca ich doświadczenie zawodowe.

To nie są ludzie, którzy zadowolą się pustymi deklaracjami na temat inkluzywności. Oni sprawdzają, czy firma rzeczywiście żyje swoimi wartościami. Szukają autentyczności, transparentności i realnego wpływu na rzeczywistość.

Niewidzialna grupa – osoby z niepełnosprawnościami

Oto statystyka, która powinna zaniepokoić każdego lidera: tylko 25% pracowników z niepełnosprawnościami fizycznymi lub psychicznymi zgłasza poczucie przynależności w miejscu pracy, w porównaniu z 39% pracowników bez niepełnosprawności.^[3]

Forbes szacuje, że na świecie żyje ponad miliard ludzi z jakąś formą niepełnosprawności. To ogromny niewykorzystany potencjał talentów, umiejętności i perspektyw.

Problem nie tkwi tylko w barierach architektonicznych czy technologicznych. To kwestia świadomości, postaw i zrozumienia, że różnorodność obejmuje też różne sposoby funkcjonowania, myślenia i postrzegania świata.

Fundamenty skutecznego wdrażania DEI

1. Przywództwo, które świeci przykładem

Prawdziwa zmiana nie może być delegowana do działu HR z nadzieją, że “jakoś się uda”. Musi zaczynać się na najwyższym poziomie organizacji.

Culture Amp odkryło coś fascynującego: pracownicy, którzy mocno wierzą, że firma ceni różnorodność, są zaangażowani w 84%, podczas gdy ci, którzy mocno się z tym nie zgadzają, są zaangażowani w 20%. To różnica między zespołem, który pali się do pracy, a zespołem, który liczy godziny do końca dnia.

Liderzy muszą być gotowi na wyjście ze swojej strefy komfortu. To oznacza przyznanie się do własnych uprzedzeń, aktywne słuchanie różnych perspektyw i podejmowanie czasem trudnych decyzji, które mogą nie wszystkim się spodobać.

W polskim kontekście biznesowym, gdzie szacunek dla władzy i hierarchii jest głęboko zakorzeniony^[4], rola liderów w championowaniu DEI jest jeszcze bardziej istotna. Jeśli dyrektor nie wierzy w program, trudno oczekiwać, że uwierzy w niego cała organizacja.

2. Raportowanie DEI

Bez danych zarząd nie wie:

• Gdzie aktualnie jest jako organizacja
• Jakie są ich największe wyzwania
• Czy podejmowane działania przynoszą efekty
• Gdzie skoncentrować wysiłki i zasoby

Skuteczne metryki DEI wykraczają daleko poza procentowy udział różnych grup w organizacji. Obejmują:

• Retencję talentów – Czy pracownicy z różnorodnych środowisk pozostają w firmie równie długo? Jeśli nie, to w którym momencie kariery tracą zaangażowanie?
• Ścieżki kariery – Czy awanse są równie dostępne dla wszystkich? Ile czasu zajmuje awans w różnych grupach demograficznych?
• Zaangażowanie i satysfakcję – Czy różne grupy pracowników czują się równie zaangażowane i usatysfakcjonowane?
• Efektywność rekrutacji – Czy procesy zatrudniania przyciągają różnorodnych kandydatów na każdym poziomie organizacji?

3. Systemowe podejście zamiast jednorazowych akcji

Prawdziwa inkluzywność nie powstanie przez organizację jednego szkolenia rocznie czy powołanie koordynatora ds. różnorodności bez realnych uprawnień. To wymaga systematycznego przebudowania procesów w całej organizacji. Do nich zalicza się m.in.:

• Rekrutacja i selekcja, które powinny obejmować audyt ogłoszeń o pracę pod kątem języka inkluzywnego, tworzenie różnorodnych paneli rekrutacyjnych, wprowadzenie ustrukturyzowanych wywiadów minimalizujących wpływ uprzedzeń.
• Ustanowienie transparentnych kryteriów awansu, uruchomienie programów mentorskich dla mniejszych grup społecznych pracowników, zapewnienie równego dostępu do projektów strategicznych i możliwości rozwoju.
• Wprowadzenie praktyk inkluzywnych spotkań (gdzie każdy ma przestrzeń do wypowiedzi), oferowanie elastycznych form pracy dostosowanych do różnych potrzeb, budowanie kultury feedbacku, która pozwala na uczenie się z błędów.

Metody budowania kultury inkluzywnej – przykłady

Metoda 1: Szkolenia z uprzedzeń, których pracownicy nie są świadomi

Standardowe szkolenia z “nieświadomych uprzedzeń” często zawodzą, bo pozostają zbyt abstrakcyjne i oderwane od rzeczywistości organizacyjnej.

Skuteczne programy charakteryzują się tym, że:

• Używają konkretnych przykładów z danej branży i organizacji
• Dają uczestnikom praktyczne narzędzia do rozpoznawania uprzedzeń w codziennych sytuacjach
• Łączą teorię z praktyką np. poprzez case studies
• Mierzą zmianę zachowań w czasie, a nie tylko natychmiastową zmianę postaw

Metoda 2: Rozwój przywództwa inkluzywnego

Inkluzywni liderzy charakteryzują się tym, że:

• Aktywnie poszukują różnych perspektyw w procesach decyzyjnych
• Potrafią zarządzać konfliktem konstruktywnie, wykorzystując różnorodność jako siłę
• Nie boją się przyznać do błędu i przyznać rację swoim podwładnym
• Inwestują czas w budowanie psychologicznego bezpieczeństwa w zespole

Metoda 3: Konkretne programy mentorskie

Mentoring to jedna z najskuteczniejszych metod wyrównywania szans i przyspieszania rozwoju kariery. Ale żeby rzeczywiście działał, musi być systematyczny i przemyślany:

• Jasno zdefiniowane cele i oczekiwania dla uczestników mentoringu
• Szkolenie mentorów w zakresie pracy z osobami z różnorodnych środowisk
• Regularne sprawdzanie skuteczności mentoringu i możliwość zmiany mentora w razie problemów
• Systematyczny pomiar wpływu na rozwój kariery uczestników

Metoda 4: Reverse mentoring jako most międzypokoleniowy

Reverse mentoring (gdzie młodsi pracownicy stają się mentorami dla starszych) może być potężnym narzędziem budowania zrozumienia międzypokoleniowego.

To podejście pomaga starszym liderom zrozumieć perspektywy i oczekiwania młodszych pokoleń. Z kolei młodsi pracownicy zyskują wgląd w strategiczne myślenie i doświadczenie organizacyjne.

Błędy, których należy unikać podczas wdrażania DEI

• Tokenizm, czyli zatrudnianie dla statystyk – Zatrudnianie przedstawicieli różnorodnych grup tylko po to, by wypełnić statystyki, bez zapewnienia im realnych możliwości rozwoju i wpływu.
• Uniwersalne podejście do rozwoju pracowników – Stosowanie identycznych rozwiązań dla wszystkich grup, bez uwzględnienia ich specyficznych potrzeb i wyzwań.
• Brak systematycznego pomiaru – Wdrażanie programów bez jasnych metryk sukcesu i regularnego monitorowania postępów.
• Tylko odgórne inicjatywy – Koncentrowanie się wyłącznie na działaniach z poziomu kierownictwa, bez angażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.
• Myślenie krótkodystansowe – Traktowanie DEI jako kampanię marketingową lub projekt, a nie długoterminową transformację kulturową.

Dlaczego DEI się opłaca

Niech liczby powiedzą same za siebie. Firmy, które cenią różnorodność, mają o 6.8% wyższą cenę akcji niż te, które tego nie robią^[5]. Organizacje zatrudniające konsultantów DEI osiągnęły o 8% wyższe wyniki w budowaniu różnorodnych zespołów^[6].

Ale prawdziwą wartością DEI są jednak codzienne korzyści. Lepsza retencja talentów, więcej innowacyjnych rozwiązań, silniejsza reputacja marki i szerszy dostęp do najlepszych kandydatów.

Skuteczne wdrażania DEI – podsumowanie

Pora zacząć postrzegać różnorodność w organizacjach jako nową rzeczywistość rynkową. Ponad miliard ludzi na świecie żyje z jakąś formą niepełnosprawności, milenialsi do końca 2025 roku będą stanowić globalnie 75%, a firmy z największą różnorodnością pracowników zdecydowanie przewyższają finansowo swoich konkurentów.

Skuteczne wdrażanie DEI to systematyczna praca nad budowaniem kultury, gdzie każdy może wykorzystać swój pełny potencjał. Organizacje, które zaczną robić to dziś, zyskają przewagę konkurencyjną. Talent nie ma granic demograficznych – pora to wykorzystać.

^[1] https://resumegenius.com/blog/career-advice/workplace-diversity-statistics

^[2] https://resumegenius.com/blog/career-advice/workplace-diversity-statistics 

^[3] https://www.intuition.com/2025-dei-trends-diversity-in-the-workplace-insights/

^[4] https://www.trade.gov.pl/en/news/business-culture-in-poland/

^[5] https://www.mentorcliq.com/blog/diversity-in-the-workplace-statistics

^[6] https://www.cultureamp.com/blog/dei-2024-trends

Luka kompetencyjna w organizacji – dlaczego powstaje i jak się jej pozbyć

Zespół, który jeszcze rok temu radził sobie znakomicie z powierzonymi zadaniami, nagle zaczął mieć problemy z nowymi projektami. Klienci pytali o rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, a programiści wciąż myśleli kategoriami tradycyjnych aplikacji. To idealny przykład tego, jak luka kompetencyjna może pojawić się niepostrzeżenie i wpłynąć na całą organizację.

Luka kompetencyjna to częste zjawisko w organizacjach. Tym bardziej teraz, w erze postępu technologicznego. Nie jest to jednak problem nie do rozwiązania – wymaga jedynie zrozumienia mechanizmów, które za nią stoją, oraz wdrożenia przemyślanej strategii rozwoju talentów.

Czym jest luka kompetencyjna?

Luka kompetencyjna to różnica między umiejętnościami, które organizacja posiada obecnie, a tymi, których potrzebuje do realizacji swoich celów strategicznych. To zjawisko szczególnie widoczne w czasach szybkich zmian technologicznych i ewolucji rynków.

Przykład? Wyobraź sobie sytuację z działu HR w średniej wielkości firmie. Zespół kadrowy przez lata doskonale radził sobie z tradycyjną rekrutacją – przeglądem CV, rozmowami kwalifikacyjnymi, weryfikacją referencji. Nagle firma wdraża system ATS (Applicant Tracking System – oprogramowanie służące do zarządzania procesami rekrutacji) z funkcjami AI, który automatycznie skanuje dokumenty aplikacyjne, ocenia dopasowanie kandydatów do stanowiska i generuje rankingi. Rekruterzy nie rozumieją, jak działają algorytmy oceny CV. Specjaliści HR nie wiedzą, jak interpretować wskaźniki generowane przez AI. Kierownik działu nie potrafi ocenić, czy system rzeczywiście poprawia jakość rekrutacji, czy może wprowadza nieświadome uprzedzenia wobec pewnych grup kandydatów.

Jak powstaje luka kompetencyjna?

Rewolucja technologiczna napędza zmiany

Jednym z największych czynników wpływających na powstawanie luk kompetencyjnych jest tempo rozwoju technologii. To, co było aktualne pięć lat temu, dziś często jest już przestarzałe. Nowe narzędzia, platformy i metodologie pojawiają się szybciej, niż organizacje są w stanie je przyswajać. Według World Economic Forum, 39% aktualnych umiejętności zawodowych (czyli niemal ⅖) stanie się przestarzałych lub zostanie gruntownie przekształcona między 2025 a 2030 rokiem. To oznacza, że prawie co druga kompetencja, którą dziś uważamy za podstawową, w ciągu najbliższych pięciu lat może okazać się niewystarczająca.

Zmiany w oczekiwaniach rynku

Klienci stają się coraz bardziej wymagający i świadomi. Oczekują rozwiązań, które jeszcze niedawno były domeną tylko największych korporacji. Małe firmy muszą oferować usługi na poziomie, który wcześniej był zarezerwowany dla gigantów.

Ewolucja modeli biznesowych

Pandemia COVID-19 pokazała, jak szybko mogą się zmieniać sposoby prowadzenia biznesu. Firmy, które nigdy nie myślały o pracy zdalnej, musiały się jej nauczyć w ciągu tygodni. Te, które nie miały doświadczenia w sprzedaży online, zostały zmuszone do budowania kanałów cyfrowych od zera.

Błędy w zarządzaniu talentami

Czasem luka kompetencyjna powstaje z powodu niewłaściwych decyzji personalnych. Brak inwestycji w rozwój zespołów, niewłaściwa rekrutacja lub utrata wartościowych pracowników może pozostawić organizację bez niezbędnych umiejętności.

Luka kompetencyjna w organizacji – znaki ostrzegawcze

Luka kompetencyjna rzadko pojawia się z dnia na dzień. Zazwyczaj można dostrzec pierwsze sygnały ostrzegawcze, jeśli wie się, na co zwracać uwagę.

• Projekty wydłużają się bez wyraźnego powodu. Zespoły potrzebują więcej czasu na realizację zadań, które wcześniej wykonywały sprawnie. Często nie potrafią jasno wytłumaczyć, gdzie tkwi problem.
• Rosnąca liczba błędów i poprawek. Gdy pracownicy wykonują zadania przekraczające ich kompetencje, jakość pracy spada. Pojawiają się błędy, które wcześniej nie występowały.
• Trudności w komunikacji z klientami. Zespoły mają problemy z odpowiadaniem na pytania klientów dotyczące nowych trendów lub technologii. Często uciekają się do ogólników lub odkładają odpowiedzi “na później”.
• Problemy rekrutacyjne. Organizacja ma trudności ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Oferty pracy wiszą miesiącami bez odpowiedzi lub napływają aplikacje od osób, które nie spełniają podstawowych wymagań.

Co robić, gdy w firmie pojawia się luka kompetencyjna?

Mapowanie obecnych kompetencji

Systematyczne przeglądy kompetencji powinny obejmować nie tylko formalne kwalifikacje, ale przede wszystkim rzeczywiste umiejętności. Programista może mieć certyfikat z Pythona, ale czy potrafi go używać do analizy danych? Menedżer może ukończyć studia MBA, ale czy radzi sobie z zarządzaniem zespołami wielokulturowymi w środowisku zdalnym?

Dodatkowo warto przeprowadzić bezpośrednie rozmowy z zespołami, ponieważ te często dostarczają najcenniejszych informacji. Pracownicy zwykle doskonale wiedzą, gdzie czują się niepewnie i czego chcieliby się nauczyć.

Identyfikacja kompetencji przyszłości

Każda branża ma swoje specyficzne kierunki rozwoju. W sektorze finansowym kluczowe stają się kompetencje związane z fintechiem i regulacjami. W produkcji –  automatyzacja i przemysł 4.0. W usługach – personalizacja i analityka klienta. To ważne wiedzieć, co należy uzupełnić i z czego doszkolić zespół.

Obserwacja konkurencji i planowanie strategiczne

Nie chodzi o kopiowanie, ale o rozumienie kierunków rozwoju rynku. Jakie kompetencje eksponują liderzy branży? W jakie technologie inwestują? Jakich specjalistów rekrutują? To pytania, które należy sobie zadać.

Dokumenty strategiczne organizacji powinny jasno wskazywać, jakie kompetencje będą potrzebne do realizacji zaplanowanych celów. Jeśli firma planuje ekspansję na rynki zagraniczne, potrzebne będą kompetencje językowe i międzykulturowe. Jeśli stawia na digitalizację, niezbędne staną się umiejętności techniczne.

Uzupełnianie luki kompetencyjnej – najważniejsze kroki do podjęcia

1. Rozwój wewnętrzny jako fundament

• Upskilling i reskilling – to dwa istotne pojęcia w nowoczesnym zarządzaniu talentami. Upskilling oznacza pogłębianie istniejących umiejętności. Reskilling to nauka zupełnie nowych kompetencji.
• Programy mentoringu – doświadczeni pracownicy przekazują wiedzę młodszym kolegom. To nie tylko efektywny sposób transferu kompetencji, ale i budowania kultury organizacyjnej.
• Rotacja stanowisk, bo czasem najlepszym sposobem rozwoju jest zmiana perspektywy. Przykładów jest mnóstwo: pracownik działu marketingu, który spędzi miesiąc w zespole sprzedaży, lepiej zrozumie potrzeby klientów, a programista pracujący przez jakiś czas z zespołem UX/UI lepiej zrozumie perspektywę użytkownika.

2. Rekrutacja strategiczna

• Pozyskiwanie kluczowych kompetencji – Niektóre umiejętności lepiej jest kupić niż budować. Szczególnie gdy organizacja potrzebuje ich szybko lub gdy są bardzo specjalistyczne. Do takich celów najlepiej jest wykorzystać zasoby agencji zatrudnienia – wiedzę i bazę kandydatów idealnie dopasowanych do konkretnego stanowiska.
• Różnorodność jako siła – Zespoły składające się z osób o różnych kompetencjach, doświadczeniach i perspektywach są bardziej kreatywne i skuteczne w rozwiązywaniu problemów.
• Employer branding oparty na rozwoju – Najlepsi kandydaci szukają nie tylko dobrego wynagrodzenia, ale przede wszystkim możliwości rozwoju. Organizacje, które potrafią pokazać konkretne ścieżki kariery i przykłady sukcesu swoich pracowników, przyciągają lepsze talenty.

3. Współpraca z partnerami zewnętrznymi

Zewnętrzni eksperci mogą przyspieszyć proces nabywania nowych kompetencji przez zespoły wewnętrzne. Nie chodzi o to, żeby robili pracę za organizację, ale żeby nauczyli jej ludzi, jak samodzielnie rozwiązywać podobne problemy w przyszłości.

Niektórych kompetencji nie warto budować wewnętrznie, szczególnie jeśli są bardzo specjalistyczne lub potrzebne sporadycznie. W takiej sytuacji lepiej postawić na outsourcing i współpracować z firmami specjalizującymi się w danym obszarze niż próbować wszystko robić własnymi siłami.

Implementacja strategii rozwoju talentów

Najlepsza strategia nie ma wartości bez skutecznego wdrożenia. To tutaj często kończy się wiele inicjatyw rozwojowych – na poziomie dobrych intencji. Grupa Progres, specjalizująca się w rekrutacji specjalistów i managerów, codziennie obserwuje, jak organizacje walczą z luką kompetencyjną. Doświadczenie pokazuje, że kluczem jest systematyczne podejście do implementacji.

Budowanie kultury uczenia się

• Liderzy organizacji muszą pierwsi pokazać, że rozwój jest priorytetem. Jeśli dyrektor generalny uczestniczy w szkoleniach i opowiada o tym, czego się nauczył, to sygnał dla całej organizacji, że nauka jest ważna. Podobnie jak w procesach rekrutacyjnych, gdzie zaangażowanie kadry zarządzającej w selekcję kandydatów wpływa na jakość końcową, tak i w rozwoju kompetencji liczy się przykład z góry.
• Uczenie się nowych rzeczy wiąże się z popełnianiem błędów. Organizacje, które traktują każdy błąd jako porażkę, zniechęcają pracowników do eksperymentowania i rozwijania się. W rekrutacji najlepsi kandydaci to często ci, którzy potrafią opowiedzieć o swoich porażkach i wyciągniętych z nich wnioskach – ta sama zasada działa w rozwoju kompetencji.
• Deklaracje o tym, że rozwój jest ważny, muszą iść w parze z realnym czasem przeznaczonym na naukę. Czy to będą piątki po południu, czy określony procent czasu pracy – ważne, żeby pracownicy mieli realną możliwość rozwoju. Tak jak Grupa Progres dedykuje czas na przygotowanie strategii rekrutacyjnej dla każdego projektu, tak organizacje muszą zaplanować czas na strategię rozwoju swoich zespołów.

Systemy wspierające rozwój pracowników przy uzupełnianiu luki kompetencyjnej

• Indywidualne plany rozwoju – Każdy pracownik powinien mieć jasno określoną ścieżkę rozwoju, dostosowaną do jego celów i potrzeb organizacji. To nie może być dokument tworzony raz w roku i zapominany. To żywy plan, regularnie aktualizowany i monitorowany.
• Budżety rozwojowe – Konkretne kwoty przeznaczone na rozwój poszczególnych pracowników lub zespołów. To pokazuje, że organizacja traktuje rozwój poważnie, jako inwestycję.
• Narzędzia i platformy nowoczesnej rekrutacji – Nowoczesne systemy zarządzania nauką, platformy e-learningowe, aplikacje mobilne – technologia może znacznie ułatwić i przyspieszyć proces rozwoju kompetencji. Podobnie jak w rekrutacji, gdzie firmy takie jak Grupa Progres wykorzystują systemy ATS do automatyzacji zbierania i zarządzania aplikacjami kandydatów, organizacje mogą stosować analogiczne rozwiązania do zarządzania rozwojem. Testy psychometryczne, które Grupa Progres używa w rekrutacji do oceny umiejętności i cech osobowości kandydatów, mogą być adaptowane do diagnozowania luk kompetencyjnych u obecnych pracowników. Co więcej, w organizowaniu zdalnych sesji rozwojowych i mentoringu sprawdzą się też narzędzia do przeprowadzania wywiadów online, które umożliwiają agencji rekrutacyjnej prowadzenie procesów zatrudniania na skalę globalną.

Wyzwania w zarządzaniu luką kompetencyjną, czyli na co uważać

Strach przed nowym to naturalna reakcja. Wielu pracowników obawia się, że nowe technologie czy metody pracy zagrożą ich pozycji. Do zadań managerów należy pokazanie, że rozwój to szansa, nie zagrożenie. “Nie mam czasu na naukę, mam za dużo pracy” – to najczęstsza wymówka. Problem w tym, że bez nauki nowych rzeczy, praca będzie coraz trudniejsza i jeszcze bardziej czasochłonna. Schody mogą pojawić się również wtedy, gdy niektórzy pracownicy poczują się niekompetentni, z powodu konieczności nauki nowych rzeczy. Może tak być, ponieważ będą obawiać się, że inni odkryją, jak mało wiedzą. Ważne jest budowanie środowiska, w którym każdy czuje się bezpiecznie, nawet jeśli musi przyznać się do braku wiedzy.

Przyszłość zarządzania kompetencjami – trendy

Wykorzystanie sztucznej inteligencji

AI przestaje być domeną tylko największych korporacji technologicznych. Coraz więcej organizacji integruje rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji w swoje procesy biznesowe. Z raportu McKinsey z 2025 Superagency in the workplace: Empowering people to unlock AI’s full potential dowiadujemy się, że 92% firm planuje zwiększenie inwestycji w AI w ciągu najbliższych trzech lat. To wymaga nowych kompetencji, np. umiejętności pracy z narzędziami opartymi na AI.

Praca zdalna jako norma

Pandemia przyspieszyła zmiany, które i tak miały nastąpić. Według Robert Half, obecnie 4 na 10 miejsc pracy umożliwia pracę zdalną w jakiejś formie, a badania Gallup wskazują, że 60% pracowników z możliwością pracy zdalnej preferuje model hybrydowy. Globalnie, dane Future Forum pokazują, że 49% pracowników pracuje w układzie hybrydowym, 35% w pełni w biurze, a 17% całkowicie zdalnie. Praca zdalna, hybrydowa, zespoły rozproszone geograficznie – to wymaga nowych kompetencji komunikacyjnych, organizacyjnych i technicznych.

Adaptacyjność jako superpower

W czasach ciągłych zmian najważniejszą kompetencją staje się umiejętność szybkiego przystosowywania się do nowych warunków. Według Światowego Forum Ekonomicznego, odporność, elastyczność i (co ciekawe) spryt znajdą się wśród najbardziej pożądanych umiejętności do 2030 roku. Badania Passive Secrets wskazują, że do tego czasu aż 63% wszystkich miejsc pracy będzie wymagało kompetencji miękkich – to  znaczący wzrost z 53% w 2000 roku. Elastyczność myślenia, otwartość na zmiany, umiejętność uczenia się – to będą najcenniejsze umiejętności przyszłości.

Współpraca międzykulturowa

Globalizacja oznacza, że coraz częściej pracujemy z osobami z różnych kultur, w różnych strefach czasowych, mówiącymi różnymi językami. Harvard Business Review podaje, że 89% pracowników umysłowych przynajmniej okazjonalnie pracuje w międzynarodowych zespołach wirtualnych. Badania McKinsey dowodzą, że zespoły różnorodne kulturowo i płciowo osiągają wyniki finansowe lepsze o 39% od zespołów jednorodnych. Kompetencje międzykulturowe stają się więc kluczowe dla sukcesu w globalnym środowisku pracy.

Luka kompetencyjna w organizacji – Podsumowanie

Luka kompetencyjna to wyzwanie, które dotyka dziś praktycznie każdą organizację. Tempo zmian technologicznych, ewolucja oczekiwań klientów, nowe modele biznesowe – wszystko to sprawia, że umiejętności, które jeszcze niedawno były wystarczające, dziś mogą okazać się nieadekwatne.

Co robić, jeśli problem w organizacji jest już widoczny? Podjąć kroki, które opisaliśmy w tym artykule. I przygotować się na długofalowe działanie. Bo uzupełnianie luki kompetencyjnej to nie jest jednorazowy projekt, ale ciągły proces, który powinien być wpisany w DNA organizacji. Wymaga kultury, która wspiera uczenie się, systemów, które ułatwiają rozwój i przywództwa, które rozumie wartość inwestycji w ludzi.

Well-being pracowników w erze automatyzacji: Jak budować prawdziwie odporne organizacje

Obecnie w wielu firmach coraz częściej można zaobserwować interesującą sytuację. Pracownicy, którzy jeszcze niedawno wykonywali określone zadania ręcznie, teraz współpracują z systemami automatycznymi. Księgowi używają zautomatyzowanych systemów księgowych jak Oracle Financials, specjaliści HR korzystają z narzędzi AI do oceny kandydatów (np. HireVue), a analitycy otrzymują wsparcie sztucznej inteligencji przez platformy jak choćby popularny ChatGPT.

Ta zmiana niesie ze sobą zarówno możliwości, jak i wyzwania. Z jednej strony automatyzacja może uwolnić czas pracowników od rutynowych zadań, z drugiej – rodzi pytania o przyszłość zawodową i potrzebę dostosowania się do nowych realiów. Dodatkowo dla wielu osób ten proces wiąże się z naturalnym niepokojem o stabilność zatrudnienia i kierunek rozwoju kariery.

Automatyzacja jako część codziennej pracy

Automatyzacja przestała być domeną wyłącznie wielkich fabryk. Dzisiaj dotyka praktycznie każdej branży – od bankowości, przez handel, aż po usługi profesjonalne. Chatboty wspierają obsługę klienta, systemy analityczne pomagają w podejmowaniu decyzji biznesowych, a zautomatyzowane procesy usprawniają wiele obszarów działalności firm.

Nowe wyzwania dla dobrostanu pracowników

W kontekście zachodzących zmian technologicznych pojawia się zjawisko, które można nazwać stresem transformacyjnym. Dotyczy pracowników na różnych poziomach organizacji i wiąże się z pytaniami o przyszłość zawodową, potrzebę uczenia się nowych umiejętności oraz adaptację do zmieniających się procesów pracy.

Ten rodzaj stresu ma uzasadnione podstawy. Według raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości z 2025 roku, cytującego prognozy World Economic Forum, znaczna część miejsc pracy może ulec transformacji w nadchodzących latach^[1], co wymaga od pracowników elastyczności i gotowości do rozwoju nowych kompetencji.

Wyzwaniem dla organizacji staje się znalezienie równowagi między wprowadzaniem nowych technologii a dbałością o well-being pracowników. Firmy koncentrując się na aspektach technicznych i ekonomicznych zmian, nie mogą zapominać o związanych z nimi potrzebach i obawach swoich zespołów.

Well-being jako odpowiedź na współczesne wyzwania

W tym kontekście well-being pracowników (rozumiany jako całościowy dobrostan fizyczny, psychiczny i społeczny) zyskuje na znaczeniu jako element strategii organizacyjnej. Holistyczne podejście do dobrostanu pracowników, obejmujące różne aspekty ich funkcjonowania, staje się standardem w nowoczesnych organizacjach. Nie od dziś wiadomo, że pracownicy dostrzegają związek między swoim zdrowiem psychicznym a efektywnością w pracy.

Well-being w środowisku pracy – obszary

Well-being w środowisku pracy obejmuje obszary, które doskonale odzwierciedlają podejście nowoczesnych organizacji do zarządzania zasobami ludzkimi. Grupa Progres w swoim Kodeksie Etyki dobrze ilustruje, jak wartości organizacyjne przekładają się na konkretne działania w zakresie dobrostanu pracowników:

• Zdrowie fizyczne – zapewnienie ergonomicznych warunków pracy i wsparcie dla aktywnego trybu życia. W miarę jak automatyzacja przejmuje niektóre zadania fizyczne, dbałość o kondycję pracowników pozostaje istotna. Dotyczy to zarówno bezpieczeństwa w miejscu pracy, jak i profilaktyki zdrowotnej.
• Dobrostan psychiczny – wsparcie w radzeniu sobie ze stresem związanym ze zmianami oraz zapewnienie poczucia sensu i możliwości rozwoju w pracy. Tu ważne jest budowanie kultury organizacyjnej opartej na wiarygodności, dbałości o pracowników, szacunku, uczciwości oraz skuteczności.
• Relacje w zespole – budowanie atmosfery współpracy i wzajemnego wsparcia, co jest szczególnie ważne w czasie transformacji organizacyjnej. Współczesne firmy stawiają na otwartość, empatię i pozytywną współpracę jako fundament efektywnego działania. Podkreślają, że szanują i respektują powszechnie przyjęte prawa człowieka ujęte w Konstytucji RP prawa człowieka. Jak Grupa Progres dbają również o to, by zróżnicowanie społeczne nie miało wpływu na indywidualne działania i wykonywaną pracę.
• Stabilność finansowa – przejrzysta polityka wynagrodzeń i możliwość planowania przyszłości finansowej.
• Możliwości rozwoju – dostęp do szkoleń, nauki nowych umiejętności i wpływu na kierunek rozwoju zawodowego.

Wyzwania związane z wprowadzaniem automatyzacji

Jednym z głównych wyzwań współczesnych organizacji jest skuteczne łączenie korzyści automatyzacji z troską o zespoły. Z jednej strony nowe technologie rzeczywiście mogą zwiększać efektywność i poprawiać wyniki biznesowe np. poprzez skrócenie czasu wykonywania wielu zadań i zwiększanie precyzji procesów. Z drugiej strony, wprowadzanie zmian technologicznych często wiąże się ze wzrostem niepewności wśród pracowników. Dlaczego tak się dzieje?

Często przyczyną jest niewystarczająca komunikacja o planowanych zmianach. Gdy pracownicy dowiadują się o nowych rozwiązaniach technologicznych z nieformalnych źródeł, naturalne jest, że mogą odczuwać niepokój co do swojej pozycji w firmie.

Kolejnym wyzwaniem bywa koncentracja wyłącznie na krótkookresowych korzyściach finansowych, bez uwzględnienia długoterminowego wpływu zmian na zespół i kulturę organizacyjną.

Często brakuje też przemyślanej strategii rozwoju kompetencji pracowników. Automatyzacja wymaga zazwyczaj nowych umiejętności do obsługi i współpracy z systemami technologicznymi, co może tworzyć lukę między potrzebami a dostępnymi kompetencjami.

Jak budować organizacje, które łączą korzyści automatyzacji z troską o well-being pracowników?

1. Otwarta komunikacja o zmianach

Transparentność w komunikowaniu planów rozwoju technologicznego pomaga budować zaufanie i zmniejszać niepewność. Pracownicy doceniają możliwość zrozumienia, w jakim kierunku zmierza organizacja i jak planowane zmiany mogą wpłynąć na ich pracę.

Skuteczna komunikacja może obejmować:

• Wyjaśnienie przyczyn wprowadzania nowych rozwiązań
• Przedstawienie wizji współpracy ludzi z technologią
• Omówienie planów rozwoju zespołu
• Stworzenie możliwości zadawania pytań i dzielenia się obawami

2. Inwestowanie w rozwój kompetencji

W przyszłości szczególnie cenione będą umiejętności łączące kompetencje technologiczne z typowo ludzkimi cechami, tj. kreatywność, umiejętności interpersonalne czy zdolność do rozwiązywania złożonych problemów.

Praktyczne działania w tym obszarze mogą obejmować np.:

• Programy szkoleń dostosowane do potrzeb zmieniającej się organizacji
• Współpracę z instytucjami edukacyjnymi
• Systemy mentoringu i wymiany doświadczeń
• Wspieranie kultury ciągłego uczenia się

3. Przemyślana transformacja ról zawodowych

Często automatyzacja nie oznacza całkowitego zastąpienia pracownika przez maszynę, ale raczej zmianę charakteru wykonywanej pracy. Rutynowe zadania może przejąć technologia, podczas gdy ludzie skupiają się na analizie, podejmowaniu decyzji strategicznych i zadaniach wymagających wprost ludzkiego podejścia.

4. Programy well-being dostosowane do nowych realiów

Współczesne programy dobrostanu pracowników coraz częściej uwzględniają specyficzne wyzwania związane z transformacją technologiczną:

• Wsparcie w adaptacji – pomoc w przystosowaniu się do nowych narzędzi i procesów pracy.
• Coaching rozwoju kariery – wsparcie w planowaniu ścieżki zawodowej w zmieniającym się środowisku.
• Edukacja finansowa – pomoc w planowaniu budżetu i przygotowaniu się na potencjalne okresy przekwalifikowania.
• Wzmacnianie więzi w zespole – działania budujące współpracę i wzajemne wsparcie, szczególnie istotne w czasie zmian.

5. Elastyczne formy organizacji pracy

Badanie EY – “Praca zdalna po polsku” pokazuje, że 88% firm, które wdrożyły pracę zdalną, wybrały model hybrydowy.^[2] To nic innego jak dopasowanie się do aktualnych trendów na rynku pracy i możliwości, jakie daje automatyzacja. Ta może umożliwić jeszcze większą elastyczność, ale wymaga przemyślanych rozwiązań organizacyjnych.

Elastyczność może obejmować różne aspekty: od możliwości pracy w różnych lokalizacjach, przez dostosowane godziny pracy, aż po łączenie różnych projektów i zadań w ramach jednej roli.

Nowe sposoby mierzenia sukcesu

Ocena produktywności pracowników w zakresie well-being w kontekście automatyzacji wymaga nowego podejścia do mierników sukcesu. Tradycyjne wskaźniki, takie jak rotacja czy absencja, pozostają ważne, ale nie są wystarczające.

Dodatkowe mierniki mogą obejmować:

• Zdolność adaptacji zespołu – tempo przyswajania nowych technologii i dostosowywania się do zmienionych procesów.
• Efektywność współpracy z systemami – jak skutecznie pracownicy wykorzystują nowe narzędzia technologiczne.
• Poziom innowacyjności – ilość nowych pomysłów i inicjatyw zgłaszanych przez zespoły.
• Zaufanie w organizacji – jak pracownicy oceniają komunikację i plany rozwoju firmy.
• Gotowość do rozwoju – jak zespoły reagują na możliwości nauki i zmiany.

Kultura organizacyjna jako podstawa do połączenia well-beingu pracowników i automatyzacji

Ostatecznie, najważniejszym czynnikiem determinującym sukces w łączeniu automatyzacji z troską o pracowników jest kultura organizacyjna. To ona wpływa na to, czy zmiany technologiczne są postrzegane jako szansa rozwoju, czy jako źródło zagrożenia.

Kultury sprzyjające pozytywnej adaptacji często charakteryzują się:

• Otwartością na eksperymenty. Pracownicy czują się komfortowo z testowaniem nowych rozwiązań i traktują błędy jako możliwość nauki.
• Współpracą między różnymi grupami. Młodsi pracownicy dzielą się wiedzą technologiczną, podczas gdy bardziej doświadczeni przekazują know-how biznesowe.
• Wspieraniem rozwoju. Nauka i doskonalenie umiejętności są traktowane jako naturalna część pracy.
• Humanistycznym podejściem do technologii. Nowe rozwiązania służą wspieraniu ludzi, a nie ich zastępowaniu.
• Przejrzystością procesów. Pracownicy rozumieją, co dzieje się w organizacji i mogą wpływać na jej rozwój.

Wyzwania do rozważenia

Budowanie odporności organizacyjnej w kontekście automatyzacji niesie ze sobą również określone wyzwania, które warto mieć na uwadze:

• Aspekty finansowe – inwestycje w rozwój pracowników i programy well-being wymagają zasobów, a ich efekty często widoczne są dopiero w dłuższej perspektywie.
• Różne tempo adaptacji – nie wszyscy pracownicy przystosowują się do zmian w tym samym tempie, a to wymaga indywidualnego podejścia i cierpliwości.
• Dynamika zmian technologicznych – technologia rozwija się bardzo szybko, co może stanowić wyzwanie dla programów szkoleń i rozwoju.
• Różnice między generacjami – młodsi pracownicy często łatwiej przyswajają nowe technologie, podczas gdy starsi wnoszą cenne doświadczenie biznesowe.
• Presja konkurencyjna – organizacje wprowadzające automatyzację bez uwzględnienia aspektów ludzkich mogą osiągać krótkoterminowe korzyści, wywierając presję na bardziej odpowiedzialne firmy.

Podsumowanie: well-being jako element strategii rozwoju i automatyzacji

Well-being pracowników w kontekście automatyzacji to nie tylko kwestia społecznej odpowiedzialności, ale element strategii rozwoju organizacji. Firmy, które potrafią skutecznie łączyć korzyści nowych technologii z troską o potrzeby swoich zespołów, mają większe szanse na przyciągnięcie talentów, osiągnięcie wysokich poziomów innowacyjności i budowanie silnej pozycji rynkowej.

Ważne jest zrozumienie, że w erze automatyzacji to właśnie ludzkie umiejętności stają się szczególnie cenne. Organizacje, które stworzą warunki dla rozwoju tych kompetencji i zadbają o dobrostan swoich pracowników, będą lepiej przygotowane na wyzwania przyszłości. Przyszłość organizacji i ludzi w nich pracujących zależy od tego, czy uda nam się wykorzystać potencjał automatyzacji w sposób, który wzmacnia, a nie osłabia ludzki wymiar pracy.

^[1] https://www.parp.gov.pl/component/content/article/88128:niedobor-talentow-i-nowe-modele-pracy-obraz-rynku-w-2025-r

^[2] https://www.ey.com/pl_pl/newsroom/2024/03/ey_praca_zdalna_po_polsku_2024

Etyka i sprawiedliwość AI w rekrutacji – jak uniknąć biasu i zbudować audyt systemu

Krótko rzecz ujmując: AI w rekrutacji może oszczędzić czas i pieniądze, ale bez odpowiednich zabezpieczeń może też nieświadomie wykluczać najlepszych kandydatów przez uprzedzenia zakodowane w algorytmach. Firmy, które nauczą się audytować swoje systemy AI, zyskają przewagę nad konkurencją i unikną kosztownych problemów prawnych.

Stronniczość AI w rekrutacji

Kiedy system AI odrzuca CV przed pierwszą rozmową, kandydat nie wie dlaczego. Może to być źle sformatowane CV, brak słów kluczowych, albo… sposób mówienia. W marcu 2025 roku ACLU (American Civil Liberties Union – amerykańska organizacja pozarządowa zajmująca się ochroną praw obywatelskich i wolności konstytucyjnych, działająca od 1920 roku) złożyła skargę przeciwko Intuit i HireVue za używanie AI, która dyskryminuje osoby głuche i niedosłyszące.

Technologia HireVue nie potrafi dokładnie rozpoznać i analizować mowy osoby głuchej, co skutkuje niższymi wynikami, a system ten ma również problemy z czarnoskórymi kandydatami, w tym rdzennymi użytkownikami języka angielskiego, których wzorce mowy mogą różnić się od białych ubiegających się o pracę.

Polski rynek pracy stoi przed podobnymi wyzwaniami. Według najnowszego raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego “AI na polskim rynku pracy”, aż 3,68 miliona Polaków pracuje w zawodach najbardziej narażonych na wpływ sztucznej inteligencji. To co piąty pracownik w kraju. Większość z nich, bo 60%, to kobiety, co oznacza, że bias w AI może szczególnie dotkliwie wpłynąć na polski rynek pracy.

60% firm korzysta z AI, ale czy etycznie?

Trudno wskazać firmy, które nigdy, choćby jednorazowo, nie skorzystały z AI przy działaniach HR lub rekrutacji. Problem polega na tym, że większość z nich wprowadza systemy oparte na sztucznej inteligencji bez żadnych mechanizmów kontroli.

Polski Instytut Ekonomiczny wskazuje, że finansiści, prawnicy, programiści, matematycy i sekretarki są wśród zawodów najbardziej zagrożonych wpływem AI.^[1] To oznacza, że systemy rekrutacyjne w tych branżach będą miały największy wpływ na życie zawodowe tysięcy Polaków. Dobra wiadomość jest taka, że coraz więcej organizacji stara się ustrukturyzować swoje podejście do AI i już ma, albo pracuje nad strategią wykorzystywania sztucznej inteligencji.

Kiedy algorytmy uczą się uprzedzeń

W 2018 roku Amazon odkrył, że ich system AI systematycznie dyskryminował kobiety, obniżając punktację CV zawierających słowo “kobiety” lub wzmiankę o uczelniach tylko dla kobiet.^[2] Firma szybko wycofała system z użycia, ale podobne problemy mogą pojawić się wszędzie, gdzie AI uczy się na historycznych danych.

W Polsce problem może być jeszcze większy ze względu na specyfikę naszego rynku pracy. Jeśli system AI uczy się na danych z branż tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn, np. IT czy finanse^[3], może automatycznie faworyzować męskich kandydatów. Z drugiej strony, w branżach gdzie dominują kobiety – jak HR czy edukacja^[4] – AI może dyskryminować mężczyzn.

Prawne konsekwencje nieetycznych systemów AI – nie tylko w USA

Podczas gdy Stany Zjednoczone wprowadzają pierwsze regulacje dotyczące AI w rekrutacji, Europa również nie pozostaje w tyle. 13 marca 2024 roku Parlament Europejski zatwierdził AI Act, który tworzy ramy prawne dla wykorzystania AI w rekrutacji.

W praktyce oznacza to, że polskie firmy działające na rynkach międzynarodowych lub współpracujące z korporacjami już teraz muszą myśleć o audytach bias. Przedsiębiorstwa, które ignorują te kwestie, mogą się znaleźć w sytuacji podobnej do iTutorGroup – firmy edukacyjnej, która w sierpniu 2023 roku ugodowo wypłaciła odszkodowanie w pierwszym w historii USA procesie o dyskryminację przez AI.^[5]

Jak zbudować system AI w rekrutacji, który nie dyskryminuje?

Skuteczny audyt AI zaczyna się od zrozumienia, że bias to nie błąd w kodzie, ale odbicie społeczeństwa. Jeśli firma przez lata zatrudniała głównie mężczyzn na stanowiska kierownicze, AI “nauczy się”, że to właśnie mężczyźni są idealnymi kandydatami na te pozycje.

Etap 1: Audyt danych historycznych

Firma musi sprawdzić, czy jej dane rekrutacyjne z ostatnich lat nie zawierają ukrytych uprzedzeń. To oznacza m.in.:

• analizę składu demograficznego kandydatów,
• sprawdzenie wskaźników powodzenia dla różnych grup i
• zidentyfikowanie potencjalnych źródeł dyskryminacji.

Etap 2: Wybór i konfiguracja systemu AI

Po zbadaniu własnych danych, firma musi świadomie wybrać dostawcę technologii AI i odpowiednio skonfigurować system. O co pytać dostawców? O mechanizmy zapobiegania bias i dokumentację procesów audytów weryfikujących. Warto też upewnić się, że system będzie oceniał kandydatów na podstawie umiejętności zawodowych, a nie cech demograficznych.

Etap 3: Regularne testowanie systemu

Podobnie jak każdy produkt przed wprowadzeniem na rynek, systemy AI wykorzystywane w rekrutacji powinny być testowane pod kątem bezpieczeństwa – w tym przypadku bezpieczeństwa przed dyskryminacją. Najczęściej używaną metodą jest “reguła czterech piątych” amerykańskiej Komisji ds. Równych Możliwości Zatrudnienia, która mówi, że dyskryminacja występuje, gdy wskaźnik zatrudnienia grupy mniejszościowej wynosi mniej niż 80% wskaźnika grupy większościowej.

Brak specjalistów przy rosnącym zapotrzebowaniu na wykorzystanie AI

Według raportu PwC “Gotowi na sztuczną inteligencję”, aż 69% polskich organizacji nie zatrudnia wystarczającej liczby ekspertów z dziedziny AI. To oznacza, że większość firm wdrażających systemy AI robi to bez odpowiedniej wiedzy eksperckiej.

To może prowadzić do sytuacji, w której firmy wdrażają stronnicze systemy, nie mając świadomości problemów, które tworzą. Wspomniany wcześniej Polski Instytut Ekonomiczny wskazuje dodatkowo, że barierą przed szerszą implementacją sztucznej inteligencji są wciąż stosunkowo niskie, jak na warunki europejskie, koszty pracy, które nie motywują kadry zarządzającej do podjęcia kroków na rzecz automatyzacji.

Paradoksalnie, to może być przewaga polskich firm. Mając więcej czasu na przygotowanie się do szerokiego wdrożenia AI, można szybciej wprowadzić mechanizmy kontroli bias, unikając błędów popełnionych przez firmy w innych krajach.

Korzyści z wykorzystania etycznej AI w rekrutacji

• Automatyzacja rutynowych zadań pozwala rekruterom skupić się na budowaniu relacji z kandydatami i strategicznym planowaniu.
• Przetwarzanie większej liczby aplikacji umożliwia firmom dotarcie do szerszego grona kandydatów.
• Standaryzacja procesów oceny sprawia, że wszyscy kandydaci są oceniani według tych samych kryteriów.
• Redukcja czasu potrzebnego na wstępną selekcję kandydatów przyspiesza cały proces rekrutacyjny.
• Uniknięcie kosztownych problemów prawnych związanych z nieświadomą dyskryminacją chroni reputację firmy.

Przyszłość należy do firm odpowiedzialnych

Polskie społeczeństwo się starzeje. Według prognoz demograficznych GUS do 2060 roku liczba ludności w wieku senioralnym będzie rosnąć.^[6] To oznacza, że za kilkanaście lat będziemy mieć po prostu mniej ludzi do pracy. W tej sytuacji każdy kandydat będzie na wagę złota, a firmy będą musiały walczyć o najlepszych.

Tu właśnie AI może się przydać. Ale tylko jeśli zostanie wdrożona mądrze. Kandydaci już dziś sprawdzają, jak firma traktuje swoich pracowników. Jeśli dowiedzą się, że algorytm niesprawiedliwie odrzucił ich CV, z dużym prawdopodobieństwem po prostu pójdą do konkurencji.

Firmy, które potrafią wykorzystać AI do sprawiedliwego oceniania umiejętności, a nie tylko dyplomów czy nazwisk, będą miały dostęp do większej puli talentów. Dziś jeszcze można to zrobić spokojnie i dobrze przemyśleć oraz zaplanować każdy krok wdrożenia AI do systemów rekrutacyjnych. Za parę lat, rynek pracy może się zupełnie zmienić, nasycić pracodawcami, którzy przy użyciu AI rekrutują etycznie i skutecznie. A wtedy okaże się, że na budowanie reputacji sprawiedliwego pracodawcy jest już trochę za późno.

Jak zacząć?

Nie trzeba czekać na regulacje prawne, żeby zacząć działać odpowiedzialnie. Pierwszy krok do wdrożenia sprawiedliwych systemów AI w rekrutacji? Audyt obecnych procesów i sprawdzenie, czy już teraz nie ma w nich ukrytych uprzedzeń. Kolejny to edukacja zespołów HR o ryzykach związanych z AI. Niezwykle ważne jest też transparentne komunikowanie kandydatom, że firma używa AI w procesie rekrutacji, i jakie mechanizmy kontroli ma wdrożone.

W świecie, gdzie AI ocenia nasze CV w ciągu sekund, sprawiedliwość algorytmu może zadecydować o naszej karierze. Ale to my, ludzie, decydujemy, czy te algorytmy będą sprawiedliwe.

^[1] https://pie.net.pl/wp-content/uploads/2024/10/AI-na-polskim-rynku-pracy.pdf

^[2] https://www.reuters.com/article/world/insight-amazon-scraps-secret-ai-recruiting-tool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK0AG/

^[3] https://www.bankier.pl/wiadomosc/Branza-IT-zdominowana-przez-mezczyzn-W-Polsce-szczegolnie-8189761.html

^[4] https://www.pap.pl/aktualnosci/nauczyciel-jest-kobieta-ponad-80-proc-polskich-nauczycieli-kobiety

^[5] https://www.sullcrom.com/insights/blogs/2023/August/EEOC-Settles-First-AI-Discrimination-Lawsuit

^[6] https://forsal.pl/gospodarka/demografia/artykuly/9389272,polskie-spoleczenstwo-sie-starzeje-to-zla-wiadomosc-ale-sa-i-dobre-informacje.html

Zarządzanie energią zamiast czasu – jak zmienia się podejście do produktywności pracowników?

Do tej pory produktywność mierzyliśmy jedną miarą – czasem. Im więcej godzin spędzonych w biurze, tym lepiej. Im dłuższy dzień pracy, tym większe osiągnięcia. Ten sposób myślenia dominował w korporacjach na całym świecie. Jednak okazuje się, że czas to nie jedyny wyznacznik produktywności pracowników.

Zarządzanie energią to nowe podejście, które stawia na głowie tradycyjne metody zwiększania wydajności. Zamiast wydłużać czas pracy, skupia się na optymalizacji naturalnych cykli energetycznych każdego człowieka. To oznacza pracę zgodną z naszymi biologicznymi rytmami, wykorzystywanie momentów największej koncentracji do najtrudniejszych zadań i świadome regenerowanie sił. Sprawdźmy szczegóły nowego podejścia do produktywności pracowników.

Dlaczego więcej godzin nie oznacza lepszych rezultatów?

Wyobraź sobie dwóch pracowników. Pierwszy siedzi w biurze 10 godzin dziennie, ale przez większość tego czasu walczy z sennością, rozproszeniem i brakiem motywacji. Drugi pracuje 6 godzin, ale każdą z nich wykorzystuje w pełni – jest skupiony, kreatywny i efektywny. Jak myślisz, który z nich przynosi firmie więcej wartości?

Odpowiedź wydaje się oczywista, ale przez lata menedżerowie skupiali się głównie na kontrolowaniu czasu. Liczono godziny, mierzono obecność, nierzadko wymagano siedzenia przy biurku od rana do wieczora. Tymczasem najnowsze badania pokazują, że ludzki mózg ma swoje naturalne cykle energetyczne^[1].

Naturalny rytm produktywności, czyli kiedy pracujemy najlepiej?

Zarządzanie energią zamiast czasu brzmi może jak kolejny trend w zarządzaniu, ale stojąca za tym nauka jest twarda jak skała. Neurobiologia, psychologia pracy i badania nad produktywnością jednoznacznie pokazują: nasza energia, nie czas, decyduje o jakości tego, co robimy.

Większość osób ma szczyt energii mentalnej między 9:00 a 11:00 rano, a drugi, mniejszy wzlot przypada na godziny 15:00-17:00. To nie przypadek – to efekt działania naszego wewnętrznego zegara biologicznego.

Niektóre firmy zaczęły to wykorzystywać praktycznie. W Nozbe (twórcy aplikacji do zarządzania czasem i produktywności) wprowadzono “piąteczki”, w których pracownicy nie zajmują się bieżącymi sprawami, ale poświęcają ten dzień na rozwój osobisty i planowanie. Efekt jest taki, że przez cztery dni pracownicy pracują bardzo efektywnie, a w piątek porządkują zadania i planują kolejny tydzień^[2].

Podobne rozwiązania testuje już sektor publiczny. Od lipca 2024 roku Urząd Miasta w Lesznie prowadzi pilotażowy program 4-dniowego tygodnia pracy, a od września 2024 roku dołączył do niego Urząd Miasta we Włocławku^[3].

Cztery źródła energii, które wpływają na pracę

Tony Schwartz, autor książki “The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance”, wyróżnia cztery typy energii, które wpływają na naszą wydajność:

• Energia fizyczna to podstawa wszystkiego. Bez odpowiedniego snu, odżywiania i ruchu trudno myśleć o wysokiej produktywności.
• Energia emocjonalna wiąże się z naszym nastrojem i motywacją. Pozytywne emocje zwiększają kreatywność i otwartość na nowe rozwiązania. Z kolei chroniczny stres blokuje zdolność do innowacyjnego myślenia.
• Energia mentalna to nasza zdolność do koncentracji i podejmowania decyzji. Mózg, choć stanowi tylko 2% masy ciała, zużywa aż 20% naszej energii. Dlatego po intensywnym myśleniu czujemy się zmęczeni jak po treningu.
• Energia duchowa dotyczy poczucia sensu i wartości w tym, co robimy. Pracownicy, którzy widzą cel swojej pracy, są bardziej zaangażowani i rzadziej doświadczają wypalenia zawodowego.

Konkretne metody zarządzania energią w codziennej pracy

Zamiast koncentrować się wyłącznie na zarządzaniu czasem, warto wprowadzić do codziennej rutyny kilka prostych zasad. Technika Pomodoro, choć znana głównie jako metoda zarządzania czasem, w rzeczywistości doskonale wpisuje się w zarządzanie energią – 25 minut intensywnej pracy przeplatane 5-minutowymi przerwami pozwala utrzymać wysoką koncentrację przez dłuższy okres.

Planowanie zadań według poziomu energii to kolejny praktyczny sposób. Najtrudniejsze, wymagające kreatywności prace warto zaplanować na godziny szczytu energetycznego. Rutynowe czynności, jak odpowiadanie na e-maile czy porządkowanie dokumentów, można przełożyć na momenty naturalnego spadku koncentracji.

Warto też zwrócić uwagę na środowisko pracy. Naturalne światło zwiększa produkcję serotoniny, co poprawia nastrój i koncentrację. Rośliny w biurze nie tylko oczyszczają powietrze, ale także redukują stres. Nawet temperatura ma znaczenie – badania pokazują, że optymalny zakres to 20-22 stopnie Celsjusza.

Krótkie przerwy, które zwiększają produktywność

Japończycy mają na to określenie “inemuri” (krótka drzemka) – to sztuka regeneracji energii przez krótkie momenty odpoczynku w ciągu dnia. Nie chodzi o długie drzemki, ale o świadome przerwy pozwalające mózgowi się zresetować. To część szerszej filozofii pracy, która obejmuje również “kaizen” – ciągłe doskonalenie małymi krokami oraz “ikigai”, czyli znajdowanie sensu i radości w codziennych obowiązkach.

Mikropauza w pracy może trwać zaledwie 30 sekund – wystarczy oderwać wzrok od komputera i spojrzeć przez okno. Może to być również kilkuminutowy spacer po korytarzu, ćwiczenia oddechowe czy po prostu chwila ciszy.

Praca hybrydowa i elastyczne godziny – wpływ na produktywność

Pandemia COVID-19 przyspieszyła rewolucję w myśleniu o pracy. Okazało się, że można być produktywnym, nie siedząc w biurze od 9 do 17. Praca hybrydowa pozwala dostosować harmonogram do naturalnych rytmów energetycznych każdego pracownika.

Niektórzy są skowronkami – najlepiej pracują rano. Inni to sowy, które rozkręcają się wieczorem. Zamiast zmuszać wszystkich do pracy w określonym schemacie, coraz więcej firm pozwala na elastyczne godziny pracy. Rezultat? Wyższa satysfakcja pracowników i lepsza jakość wykonywanych zadań.

Jak menedżerowie mogą wspierać energię swoich zespołów?

Menedżerowie mają ogromny wpływ na energię swoich zespołów. Badania Gallupa pokazują, że aż 70% zaangażowania pracowników zależy od jakości przywództwa. Lider, który potrafi dostrzec spadek energii w zespole i odpowiednio na to zareagować, jest na wagę złota.

Dobrzy przywódcy uczą się rozpoznawać sygnały zmęczenia u swoich współpracowników. Wiedzą, kiedy warto rozłożyć obciążenie, a kiedy dać zespołowi przestrzeń na regenerację. Pamiętają też o własnej energii – wypalony menedżer nie jest w stanie inspirować innych.

Co oczekują od pracodawców nowe pokolenia pracowników i jak w spełnieniu tych wymagań może pomóc agencja zatrudnienia?

Obecny rynek pracy stawia przed firmami nowe wyzwania. Pokolenie Z i młodsi milenialsi oczekują od pracodawców nie tylko atrakcyjnego wynagrodzenia, ale także dbałości o work-life balance i zrozumienia dla ich indywidualnych potrzeb. Agencje zatrudnienia, które potrafią identyfikować kandydatów pasujących do kultury organizacyjnej firmy oraz jej podejścia do zarządzania energią, stają się nieocenionymi partnerami biznesowymi.

Doświadczona agencje HR znajduje odpowiednich kandydatów i pomaga przedsiębiorcom lepiej zrozumieć trendy na rynku pracy oraz dostosować politykę personalną do oczekiwań nowoczesnych pracowników. Dzięki temu poza lepszą retencją talentów pracodawcy mogą liczyć również na wyższą produktywność zespołów.

Jak przekonać szefa do zmian w organizacji pracy?

Nawet najlepsze pomysły na zarządzanie energią mogą utknąć na etapie prezentacji przełożonemu. Jak więc argumentować za wprowadzeniem nowego podejścia? Liczby mówią same za siebie.

Agencja strategiczno-kreatywna KAVA po wdrożeniu 6-godzinnego dnia pracy odnotowała 30% wzrost przychodów i mogła podnieść płace pracownikom o 10%. Firma Senuto, działająca w branży SEO, po przejściu na czterodniowy tydzień pracy przy zachowaniu pełnych wynagrodzeń zaobserwowała wzrost zaangażowania zespołu i stabilność zatrudnienia.

Warto też wspomnieć o zmianach w rotacji kadry. Pracownicy, którzy czują się docenieni i mogą pracować zgodnie ze swoimi naturalnymi rytmami, rzadziej zmieniają pracę.

Pilotażowe programy to dobry sposób na rozpoczęcie. Można zacząć od jednego działu czy zespołu, zmierzyć rezultaty po trzech miesiącach i na tej podstawie podejmować dalsze decyzje. Takie podejście minimalizuje ryzyko i dostarcza konkretnych danych do analiz.

Zarządzanie energią vs. zarządzanie czasem pracowników – podsumowanie

Zmiana podejścia z zarządzania czasem na zarządzanie energią przypomina odkrycie, że można pracować mądrzej, a nie tylko ciężej. To nie oznacza mniejszego wysiłku, ale lepsze wykorzystanie tego, co już mamy. Każdy z nas, bez względu na zawód i zajmowane stanowisko w pracy, ma swoje naturalne rytmy – jedni są najbardziej kreatywni rano, inni wieczorem. Jedni potrzebują ciszy do koncentracji, inni działają lepiej w otoczeniu ludzi.

Prawda jest taka, że nie każdy będzie tak samo produktywny w określonych godzinach i w konkretnych porach dnia. Bo nie ma przepisu na produktywność pracowników. Jest za to coś znacznie lepszego – możliwość dostosowania sposobu pracy do tego, jak naprawdę funkcjonujemy. To właśnie robią firmy, które zauważyły, że ich najlepsi pracownicy nie zawsze są tymi, którzy spędzają w biurze najwięcej czasu.

^[1] https://www.sleephealthjournal.org/article/S2352-7218(23)00204-8/fulltext

^[2] https://www.bankier.pl/amp/wiadomosc/Czterodniowy-tydzien-pracy-w-Polsce-Na-krok-decyduje-sie-branza-IT-8159027

^[3] https://kancelaria-effekti.pl/2025/03/27/4-dniowy-model-pracy-w-polsce-czy-stanie-sie-standardem/

Minimalizm w benefitach – które dodatki realnie liczą się dla pracowników w 2025 roku?

Karta sportowa leży w portfelu niewykorzystana od miesięcy. Owocowy czwartek? Może raz na miesiąc ktoś sięgnie po banana. Stół do ping-ponga zbiera kurz w kącie open space’u. Brzmi znajomo? To właśnie obraz benefitów w wielu polskich firmach – dużo hałasu, mało konkretów.

Jednak w 2025 roku coś zaczęło się zmieniać. Pracownicy przestali się ekscytować długą listą benefitów i zaczęli pytać o ich prawdziwą wartość. Pieniądze nabierają na znaczeniu, a czas staje się jeszcze cenniejszy niż wcześniej. Pora przyjrzeć się, które dodatki do pracy naprawdę mają sens.

Dodatki pieniężne ważniejsze niż owocowe czwartki

Rosnące koszty życia zmieniają sposób, w jaki pracownicy oceniają benefity. Karta podarunkowa na 400 złotych miesięcznie to konkretna ulga w budżecie domowym. Dofinansowanie obiadów? To oszczędność widoczna każdego dnia.

Dlaczego te benefity działają? Bo są namacalne. Nie trzeba się zastanawiać, czy się je wykorzysta – po prostu znikają z listy miesięcznych wydatków. To różnica między teoretyczną wartością a praktyczną korzyścią.

Firmy, które oferują vouchery zamiast konkretnych usług, dają pracownikom coś cenniejszego niż kolejny gadżet – wybór. Można wydać na to, co się naprawdę potrzebuje, nie na to, co ktoś w dziale HR uznał za atrakcyjne.

Potwierdza to najnowszy raport Up Bonus z 2025 roku, który mówi, że 37% polskich pracowników wskazuje karty podarunkowe jako benefit, na który liczą w przyszłości. To jasny sygnał, że pracownicy wolą elastyczność od narzuconych rozwiązań.

Elastyczność jako nowy standard zatrudnienia

Szukasz pracy zdalnej na liście benefitów w ogłoszeniu? Możesz jej tam nie znaleźć, ale nie dlatego, że pracodawca tego nie praktykuje, a dlatego, że to już powoli przestaje być dodatkowa korzyść. A staje się już normą. Szczególnie dla tych, którzy przez pandemię przekonali się, że można być produktywnym bez codziennych dojazdów do biura. Elastyczne godziny pracy to podobna historia.

Rodzic małego dziecka wie, ile warte są elastyczne godziny, kiedy przedszkole dzwoni o 10 rano. Osoba dojeżdżająca z drugiego końca miasta doceni możliwość rozpoczęcia pracy o 7:30 zamiast 8:00 – to różnica między staniem w korkach a spokojną podróżą.

Kodeks pracy pozwala na 24 dni okazjonalnej pracy zdalnej rocznie. To dwa dni w miesiącu – nierzadko kropla w morzu potrzeb. Firmy, które oferują więcej, mają znaczącą przewagę na rynku talentów.

Zdrowie pracowników to inwestycja w zespół

Kolejki do specjalistów w publicznej służbie zdrowia sprawiają, że szybki dostęp do lekarza stał się jednym z najważniejszych benefitów. Ale nowoczesna opieka zdrowotna to coś więcej niż podstawowe badania. To także wsparcie psychologiczne – szczególnie ważne w czasach, gdy wypalenie zawodowe dotyka coraz więcej osób. Kilka sesji z psychologiem może być warte więcej niż cała reszta pakietu medycznego.

Firmy zaczynają to rozumieć. Kompleksowe ubezpieczenia zdrowotne, które obejmują nie tylko leczenie, ale też profilaktykę i zdrowie psychiczne, to inwestycja w długoterminową produktywność zespołu. Zdrowy pracownik to pracownik obecny i zaangażowany.

Rozwój zawodowy, ale na własnych warunkach

Pracownicy chcą sami decydować o swoim rozwoju. Budżet szkoleniowy, którym można dysponować zgodnie z własnymi celami, ma o wiele większą wartość niż uniwersalne kursy. Jeden pracownik wykorzysta go na studia podyplomowe, drugi na certyfikacje branżowe, trzeci na coaching. Każdy dostaje to, czego potrzebuje do dalszego rozwoju.

System kafeteryjny, czyli personalizacja benefitów w praktyce

Najlepszym rozwiązaniem okazuje się system kafeteryjny. Pracownik dostaje określoną kwotę i może ją przeznaczyć na benefity, które oferuje firma, a które naprawdę go interesują. Młody pracownik prawdopodobnie wybierze kursy językowe i dodatkowe ubezpieczenie sportowe. Rodzic małego dziecka – dofinansowanie żłobka i dodatkowe dni opieki nad chorym członkiem rodziny. Osoba bliska emerytury – wyższe ubezpieczenie na życie i pakiet medyczny.

Bez względu na to, co wybiorą pracownicy, każdy z nich finalnie dostanie to samo – możliwość wyboru. I każdy może ten wybór wykorzystać zgodnie ze swoimi potrzebami życiowymi.

Różnice pokoleniowe, które warto znać, dając pracownikom benefity do wyboru

Pokolenie Z najbardziej ceni czas. Dodatkowe dni urlopu, możliwość wzięcia wolnego na sprawy osobiste, elastyczne godziny pracy – to dla nich najważniejsze benefity. Pieniądze też się liczą, ale wolność jest na pierwszym miejscu.

Millennialsi szukają równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Praca zdalna, elastyczność, możliwość rozwoju – to ich priorytety. To pokolenie, które chce kontrolować swoje życie, nie być jego zakładnikiem.

Starsze pokolenia bardziej cenią stabilność i bezpieczeństwo. Docenią dodatkowe ubezpieczenia, pakiety emerytalne i pewność zatrudnienia.

Nietypowe dodatki do pracy – trendy

Wśród najciekawszych trendów pojawia się opieka nad zwierzętami. Według sondażu Euromonitor International, 71% właścicieli zwierząt domowych uważa swoje zwierzęta za członków rodziny. Niemal połowa firm z listy Fortune 500 zapewnia swoim pracownikom benefit w postaci opieki weterynaryjnej lub ubezpieczenia dla psów i kotów.

W Polsce popularnością cieszą się urlopy na opiekę nad chorym zwierzakiem. To może brzmieć nietypowo, ale dla właścicieli zwierząt to bardzo praktyczne rozwiązanie.

Wsparcie w opiece nad starszymi rodzicami to kolejny trend. Starzejące się społeczeństwo oznacza, że coraz więcej pracowników musi łączyć karierę z opieką nad rodzicami. Elastyczność i wsparcie w tym obszarze stanie się cennym benefitem.

Ekologia też zyskuje na znaczeniu. Dofinansowanie komunikacji publicznej, dopłaty do rowerów elektrycznych dla zmniejszenia śladu węglowego – to benefity, które trafiają do świadomych ekologicznie pracowników.

Benefity, które nie przetrwały próby czasu

Karty sportowe? W teorii świetne, w praktyce ograniczają wybór do konkretnych obiektów. Zniżki na produkty firmy? Przydatne tylko wtedy, gdy akurat potrzebujemy tego, co firma produkuje. Owocowe czwartki i automaty z darmową kawą to miłe dodatki, ale nie wpływają na życie pracownika poza biurem. A przecież większość życia toczy się właśnie poza nim.

Problem z takimi benefitami polega na tym, że są uniwersalne w najgorszym tego słowa znaczeniu. Próbują pasować do wszystkich, więc nie pasują do nikogo w pełni.

Minimalizm trendem w  benefitach pracowniczych. Bo liczy się jakość.

Minimalizm w benefitach pracowniczych oznacza skupienie się na tym, co naprawdę ma znaczenie. Zamiast 20 różnych dodatków, które brzmią imponująco w ofertach pracy, lepiej mieć 5, które pracownicy rzeczywiście wykorzystują.

To, co naprawdę liczy się dla pracowników w 2025 roku to przede wszystkim:

• Realne wsparcie finansowe – pieniądze, które trafiają bezpośrednio do kieszeni pracownika lub zmniejszają jego wydatki.
• Elastyczność czasu i miejsca pracy.
• Kompleksowa opieka medyczna, która obejmuje leczenie, profilaktykę, dostęp do poradni specjalistycznych i wsparcie psychologiczne.
• Rozwój na własnych zasadach.
• Dodatkowe dni wolne, możliwość wzięcia urlopu na sprawy osobiste.

Jak nie zmarnować budżetu na benefity pracownicze?

Firma może wydawać fortunę na benefity, a pracownicy nadal mogą być niezadowoleni. Albo może mądrze wydać te same pieniądze i zyskać lojalny zespół. Różnica leży w podejściu – zamiast oferować wszystko wszystkim, lepiej dać konkretne rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb.

Najlepsze firmy przestały konkurować ilością benefitów. Zamiast tego pytają swoich pracowników, co naprawdę by im pomogło. I okazuje się, że odpowiedzi są prostsze, niż można by sądzić: trochę więcej czasu, trochę więcej pieniędzy na konkretne potrzeby, szybki dostęp do lekarza i możliwość rozwoju we własnym tempie. Warto wziąć to pod uwagę przy planowaniu budżetu na benefity pracownicze na kolejny rok.

Źródła:

1. Ogólnopolski Panel Badawczy Ariadna na zlecenie Up Bonus – Benefity pracownicze. Trendy w 2025 roku https://www.upbonus.pl/insights/benefity-pracownicze-trendy-w-2025-roku
2. Forbes – raport o preferencjach pokolenia Z – https://pethelp.pl/najciekawsze-benefity-pracownicze-2023/
3. Euromonitor International – Voice of the Consumer: Lifestyle Survey – https://pethelp.pl/najciekawsze-benefity-pracownicze-2023/
4. RAPORT CSR – Benefity pracownicze 2025 – https://raportcsr.pl/benefity-pracownicze-2025-co-naprawde-liczy-sie-dla-pracownikow/
5. INTER Polska – Najważniejsze trendy w benefitach pracowniczych na 2025 rok – https://hrbusinesspartner.pl/artykul/inter-polska-najwazniejsze-trendy-w-benefitach-pracowniczych-na-2025-rok

Personalizacja doświadczeń kandydatów – nowy standard w procesach rekrutacyjnych

Większość firm rekrutuje tak, jakby wszystkich kandydatów dało się zmieścić w tym samym szablonie. Jeden proces, jedna lista pytań, jedna forma komunikacji. Tymczasem kandydaci różnią się tak bardzo, jak firmy, w których chcą pracować.

Niektóre organizacje zaczęły to dostrzegać i zmieniać swoje podejście. Zamiast uniwersalnych procesów tworzą doświadczenia dostosowane do konkretnych stanowisk. Efekty tej zmiany widać w jakości zatrudnienia, czasie rekrutacji i gotowości kandydatów do przyjęcia ofert.

To nic innego jak personalizacja doświadczeń kandydatów w procesach rekrutacyjnych, która powoli staje się standardem w firmach, które chcą zatrudniać najlepszych. Na czym dokładnie polega, w jakich branżach sprawdza się najlepiej i dlaczego jest tak ważna z punktu widzenia potencjalnych pracowników? O tym dowiesz się z tego artykułu.

Jak wygląda spersonalizowana rekrutacja?

Spersonalizowana rekrutacja zaczyna się już na etapie ogłoszenia o pracę. Zamiast uniwersalnych opisów stanowisk, firmy tworzą oferty dostosowane do różnych grup kandydatów. Senior developer dostaje inne informacje niż junior, kandydat na stanowisko zdalne czyta inny opis niż osoba, która będzie pracować w biurze.

Kolejnym krokiem jest indywidualne podejście do każdego kandydata podczas rozmów kwalifikacyjnych. Te koncentrują się na rzeczywistych wyzwaniach, z jakimi kandydat będzie się mierzył w pracy, a nie na teoretycznych pytaniach typu: “jakie są twoje słabości”. Zadania rekrutacyjne odzwierciedlają prawdziwe projekty i problemy do rozwiązania w danej firmie.

Po rozmowach istotny jest konkretny feedback. I to nie tylko informacja o wyniku rekrutacji, ale też o tym, co poszło dobrze, a gdzie rekruter widzi obszary do rozwoju kandydata. Taka informacja zwrotna powinna się pojawić niezależnie od decyzji zespołu rekrutującego. Pracodawcy, którzy stawiają na spersonalizowaną rekrutację dają każdemu kandydatowi

Dlaczego firmy inwestują w personalizację doświadczeń kandydatów podczas rekrutacji?

Badania nad zachowaniami kandydatów pokazują, że większość z nich decyduje o przyjęciu oferty na podstawie doświadczeń z procesu rekrutacyjnego. Są też tacy, którzy odrzucają oferty tylko z powodu złych doświadczeń podczas rekrutacji. To jasny sygnał dla pracodawców: sposób, w jaki traktowani są kandydaci, wpływa na to, czy przyjmą pracę. Ale są też inne powody, dla których warto personalizować procesy rekrutacyjne.

Dzięki personalizacji kandydaci czują się dobrze potraktowani, a to sprawia, że szybciej podejmują decyzje. Poprawia się też jakość zatrudnienia, bo ludzie, którzy przeszli przez dopasowany proces, lepiej rozumieją, czego firma od nich oczekuje.

Warto też wspomnieć, że kandydaci oczekują regularnej komunikacji podczas procesu rekrutacyjnego. I trudno się temu dziwić, w końcu poszukują zatrudnienia, a tu każda informacja jest cenna. W rzeczywistości niewielu z nich otrzymuje aktualizacje od pracodawców. Firmy, które personalizują komunikację, wypełniają tę lukę, a  co za tym idzie, zyskują przewagę nad konkurencją.

Komunikacja jako najważniejszy element personalizacji doświadczeń kandydatów

Co istotne skuteczna komunikacja w spersonalizowanym procesie rekrutacyjnym wykracza daleko poza regularne aktualizacje o statusie aplikacji. To dopasowanie stylu, tonu i kanałów komunikacji do preferencji kandydata.

Młodsi kandydaci często wolą komunikację przez LinkedIn lub krótkie SMS-y czy maile z najważniejszymi informacjami. Z kolei starsi czują się lepiej z formalnymi rozmowami telefonicznymi czy wiadomościami mailowymi zawierającymi szczegółowe informacje o kolejnych etapach i przebiegu rekrutacji.

Personalizacja komunikacji oznacza też dostosowanie treści do konkretnej sytuacji kandydata. Osoba aktywnie poszukująca pracy ma inne potrzeby informacyjne niż ktoś, kto jest na rynku pracy pasywnym kandydatem.

W jakich branżach personalizacja rekrutacji naprawdę ma sens?

Nie każda firma potrzebuje takiego samego poziomu personalizacji. Startup z 20 osobami ma inne możliwości niż korporacja z 10 000 pracowników. Ale zasady pozostają podobne. Procesy rekrutacyjne najczęściej personalizują firmy technologiczne. W końcu konkurują o developerów, którzy mają dziesiątki ofert do wyboru. W jaki sposób? Np. dają kandydatom na stanowiska IT możliwość wyboru: rozmowa w biurze, online, a nawet spacer po parku obok siedziby firmy. Firmy finansowe i agencje kreatywne równie często personalizują swoje procesy rekrutacyjne, ale robią to poprzez dostosowanie ich do poziomu stanowisk, np. poprzez konkretne zadania rekrutacyjne.

Formy personalizacji procesów rekrutacyjnych – przykłady

• Komunikacja dostosowana do kandydata. Zamiast standardowych maili “dziękujemy za aplikację”, firmy wysyłają wiadomości odnoszące się do konkretnych doświadczeń. “Widzimy, że pracowałeś przy wdrażaniu systemu ERP w firmie podobnej do naszej” brzmi lepiej niż “twoje CV zostało przekazane do działu HR”.
• Elastyczne formy rozmów. Kandydaci mogą wybierać między rozmową w biurze lub online. Niektóre firmy zapraszają przyszłych pracowników na spacery wokół siedziby firmy lub na nieformalną kawę zamiast tradycyjnej rozmowy w sali konferencyjnej.
• Dopasowane zadania rekrutacyjne. Kandydat na stanowisko kierownika produktu analizuje studium przypadku z branży, w której wcześniej pracował. Programista aplikujący do firmy finansowej rozwiązuje zadanie związane z systemami płatności, a nie ogólne zadanie z handlu elektronicznego, co nierzadko ma miejsce w uniwersalnych procesach rekrutacyjnych.
• Elastyczność czasowa. Rodzice małych dzieci mogą umówić rozmowę po godzinach pracy lub w weekend, osoby pracujące w korporacjach dostają możliwość rozmowy w czasie lunchu. Dzięki temu kandydat, który jest zatrudniony, a chce zmienić pracę, nie musi brać dnia wolnego u obecnego pracodawcy.

Jak wykorzystać nowe technologie do personalizacji procesów rekrutacyjnych?

AI zyskuje coraz większą rolę w procesach HR, szczególnie w selekcji kandydatów, analizie danych i automatyzacji powtarzalnych zadań. Jednak prawdziwa wartość tych narzędzi ujawnia się dopiero wtedy, gdy są używane do wzmacniania ludzkich relacji, nie ich zastępowania.

Tu warto zadać sobie pytanie: jak wykorzystać technologię do stworzenia bardziej ludzkiego, spersonalizowanego doświadczenia podczas rekrutacji? Odpowiedź leży w inteligentnym rozdzieleniu ról między maszynami a ludźmi.

Maszyny doskonale radzą sobie z analizą tysięcy CV, identyfikowaniem wzorców w danych kandydatów czy automatycznym dostosowywaniem treści komunikacji do profilu odbiorcy. Ludzie są niezastąpieni w ocenie miękkich kompetencji, budowaniu relacji i podejmowaniu złożonych decyzji personalnych.

40% kandydatów czuje się niekomfortowo z AI w procesie rekrutacyjnym, a 47% uważa, że chatboty AI sprawiają, że rekrutacja wydaje się bezosobowa (2025 Candidate Experience Statistics). To sygnał, że automatyzacja bez strategii personalizacji prowadzi donikąd.

Personalizacja w rekrutacji – podsumowanie

Personalizacja w rekrutacji to nie trend, który minie za chwilę. To zmiana perspektywy — z myślenia o procesach, na myślenie o ludziach. Kandydaci bardziej zapamiętają, jak się ich potraktowało, mniej jakie pytania im zadano. Jeśli chcesz zatrudniać osoby naprawdę zaangażowane, musisz najpierw pokazać, że Ci na nich zależy.

A to zaczyna się od prostych rzeczy: rozmowy we właściwym czasie, zadania z sensem, wiadomości, która brzmi jak od człowieka, nie z automatu. Pamiętaj, że dobrze zaprojektowany, spersonalizowany proces rekrutacyjny nie musi być idealny. Musi być po prostu ludzki.

Reskilling i upskilling 2025 – jak firmy przygotowują pracowników do nowych kompetencji?

Firmy inwestują w rozwój kompetencji swoich pracowników bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Nie dlatego, że muszą – ale dlatego, że rynek pracy ewoluuje w tempie, którego nie było wcześniej. Automatyzacja zmienia role zawodowe, a pracownicy potrzebują nowych umiejętności.

Reskilling to przekwalifikowanie na inną pozycję w organizacji, upskilling to rozwijanie kompetencji w obecnej roli. Obie strategie mają swoje miejsce w nowoczesnym HR. Zobacz, kiedy warto je stosować i jak przygotowywać pracowników do rozwijania nowych kompetencji.

Reskilling vs upskilling – różnice, które liczą się w praktyce

Upskilling to proces rozwijania i pogłębiania umiejętności pracownika w ramach jego obecnej roli zawodowej. Celem jest zwiększenie wydajności, jakości pracy i wartości na rynku bez zmiany podstawowych obowiązków. Przykładem może być specjalista ds. marketingu, który uczy się analizy danych w Google Analytics, aby lepiej mierzyć skuteczność kampanii.

Reskilling to systematyczne przekwalifikowanie pracownika do pełnienia zupełnie nowej funkcji w organizacji. Proces obejmuje naukę kompletnie innych umiejętności i kompetencji. Przykład: asystentka administracyjna przechodzi szkolenia z obsługi systemów CRM i zostaje specjalistką ds. obsługi klienta.

Różnica ma znaczenie finansowe. Upskilling często prowadzi do awansu w ramach tej samej ścieżki kariery, podczas gdy reskilling może oznaczać całkowitą zmianę trajektorii zawodowej, a tym samym inne zarobki.

Największe programy szkoleń pracowników w 2025 roku

Globalne korporacje technologiczne inwestują miliardy w przekwalifikowanie zespołów. Już w 2024 roku jeden z gigantów technologicznych ogłosił plan przeszkolenia 50 tys. Polaków w zakresie sztucznej inteligencji. Dlaczego teraz? Bo firmy odkryły, że mają połączenie czynników idealnych dla rozwoju kompetencji: uniwersytety z silnymi wydziałami technicznymi, absolwentów pracujących w najbardziej innowacyjnych firmach świata i koszty konkurencyjne dla rynków zachodnich.

Dodatkowo na polskim rynku pracy pojawili się specjaliści z różnych krajów, w tym liczni imigranci z Ukrainy, którzy często mają wysokie kwalifikacje, ale potrzebują dostosowania kompetencji do lokalnego rynku.

Programy reskillingu i upskillingu stały się więc sposobem na podniesienie wartości wszystkich pracowników – zarówno lokalnych, jak i zagranicznych. Firmy inwestują w szkolenia, bo wiedzą, że wykwalifikowany zespół to ich największy atut konkurencyjny.

Nowe technologie w miejscu pracy – jak się przygotować

Najciekawszy trend w przemyśle to nie zastępowanie ludzi maszynami, ale uczenie ludzi współpracy z maszynami. W fabrykach operatorzy sterują robotami, które wykonują precyzyjne zadania, podczas gdy ludzie zajmują się kontrolą jakości i rozwiązywaniem problemów.

W centrach logistycznych pracownicy nie pakują już paczek. Zamiast tego programują systemy, które robią to automatycznie. Ich nowe zadanie to optymalizacja tras magazynowych i diagnostyka awarii robotów.

Ta zmiana wymaga nowych kompetencji. Podstawowa znajomość programowania staje się niemal tak ważna jak kiedyś umiejętność obsługi komputera.

Które branże najbardziej inwestują w rozwój nowych kompetencji?

• Branża IT, tradycyjnie przodująca w rozwoju kompetencji, teraz koncentruje się na umiejętnościach związanych z AI i uczeniem maszynowym. Programiści uczą się tworzenia promptów, testerzy opanowują automatyzację przy pomocy AI, a analitycy biznesowi studiują interpretację wyników algorytmów uczenia maszynowego.
• Przemysł motoryzacyjny przechodzi fundamentalną transformację związaną z elektromobilnością – mechanicy uczą się diagnostyki systemów wysokiego napięcia, a inżynierowie opanowują projektowanie baterii litowo-jonowych.
• Sektor finansowy masowo szkoli pracowników w zakresie cyberbezpieczeństwa i analizy danych. Banki potrzebują specjalistów, którzy rozumieją algorytmy oceny ryzyka i potrafią obsługiwać klientów korzystających z cyfrowych asystentów.
• Logistyka i e-commerce inwestują w automatyzację procesów magazynowych. Operatorzy wózków widłowych uczą się programowania robotów, a kierownicy zmian opanowują systemy zarządzania przepływem towarów w czasie rzeczywistym.
• Przemysł produkcyjny stawia na robotykę i predykcyjną diagnostykę maszyn. Operatorzy linii produkcyjnych przestają być tylko wykonawcami – stają się analitykami procesów, którzy rozwiązują problemy techniczne.

Umiejętności przyszłości – czego szukają pracodawcy w 2025

Myślenie analityczne i adaptacja

Listę najbardziej pożądanych nowych kompetencji otwiera myślenie analityczne, ale tuż za nim plasuje się odporność na stres i umiejętność szybkiej adaptacji. Trudno się temu dziwić. W końcu w środowisku, w którym narzędzia pracy zmieniają się średnio co pół roku, ważniejsza od konkretnej wiedzy technicznej jest umiejętność szybkiego uczenia się.

Kreatywność w erze AI

Kreatywność zyskuje na znaczeniu, szczególnie w kontekście współpracy z AI. Firmy szukają ludzi, którzy potrafią stawiać właściwe pytania algorytmom i interpretować ich odpowiedzi.

Soft skills w zautomatyzowanym świecie

Równie ważne stają się umiejętności interpersonalne – komunikacja, współpraca w zespole i zarządzanie konfliktami. Paradoksalnie, im bardziej zautomatyzowane stają się procesy, tym większe znaczenie mają relacje międzyludzkie i budowanie zaufania w zespołach.

Kompetencje cyfrowe standardem w pracy biurowej?

Podstawowa znajomość technologii cyfrowych przestała być opcjonalna. Pracodawcy oczekują umiejętności pracy z arkuszami kalkulacyjnymi, rozumienia podstaw analizy danych i obsługi narzędzi do zarządzania projektami.

Zarządzanie czasem pracy w modelu hybrydowym

Na liście pożądanych kompetencji pojawiają się też te związane z zarządzaniem czasem i priorytetami, szczególnie w środowiskach hybrydowych, gdzie pracownicy dzielą czas między biuro a pracę zdalną.

Przyszłość rozwoju kompetencji w firmach

Automatyzacja zmienia charakter pracy, ale nie eliminuje miejsc pracy w sposób, jakiego się obawiano. Zamiast tego powstają nowe role, które łączą kompetencje techniczne z umiejętnościami interpersonalnymi.

Firmy eksperymentują z nowymi formatami szkoleń. Wirtualne warsztaty, symulacje rzeczywistych sytuacji zawodowych i platformy edukacyjne proces nauki zyskują na popularności. Nauka staje się bardziej interaktywna i dostosowana do indywidualnych preferencji.

Coraz więcej organizacji wprowadza budżety rozwojowe dla pracowników – określone kwoty, które każdy może przeznaczyć na wybrane przez siebie szkolenia. To podejście zwiększa zaangażowanie i pozwala dopasować rozwój do indywidualnych ścieżek kariery.

Rozwój kompetencji w miejscu pracy stał się naturalną częścią współczesnego biznesu. Organizacje coraz częściej traktują inwestycje w szkolenia jako element długoterminowej strategii, a nie jednorazowy koszt. Dla pracowników to szansa na rozwijanie kariery w kierunku, który sami wybiorą – niezależnie od tego, czy oznacza to pogłębienie obecnych umiejętności, czy przygotowanie się do nowych ról, które powstaną dzięki automatyzacji i sztucznej inteligencji.

CSR i ESG w HR – jak działania prospołeczne wpływają na przyciąganie talentów?

Nie da się ukryć – coś zmieniło się w sposobie, w jaki postrzegamy pracę. Dla sporej części aktywnych na rynku pracy zatrudnienie to już nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy, ale też szansa na pozytywny wpływ na społeczeństwo oraz mikro i makro klimat, którym się otaczają. Ta zmiana myślenia wywraca do góry nogami dotychczasowe podejście do rekrutacji, budowania zespołów i strategii firm. Co musi się zmienić, by organizacje przyciągały największe talenty? I czy w ogóle działania prospołeczne przedsiębiorstw w kontekście rekrutacji mają sens?

Kiedy wartości stały się walutą na rynku pracy

Współczesny rynek pracy przeżywa cichą rewolucję. Kandydaci, szczególnie z młodszych pokoleń, coraz częściej zadają pytania, które jeszcze dekadę temu mogły wydawać się nietypowe: “Jaki wpływ ma wasza firma na środowisko?”, “Jak wygląda u was różnorodność w zespołach zarządzających?”, “Czy macie programy wspierające lokalne społeczności?”.

Badania pokazują, że ponad połowa Polaków chętniej ubiega się o pracę w firmach, które angażują się w działania CSR. To pokazuje, że społeczna odpowiedzialność biznesu przestała być miłym dodatkiem do oferty pracy, a stała się jednym z ważniejszych czynników decyzyjnych.

Na arenie międzynarodowej liczby są jeszcze bardziej wymowne. Badanie Deloitte z 2025 roku ujawnia, że 70% przedstawicieli pokolenia Z i millenialsów uważa, że środowiskowe działania firmy są ważne przy wyborze pracodawcy.

Ale żeby w pełni zrozumieć tę zmianę, warto najpierw wyjaśnić, o czym właściwie mówimy, gdy używamy terminów CSR i ESG.

CSR i ESG – ewolucja odpowiedzialności biznesowej

Corporate Social Responsibility (CSR), czyli społeczna odpowiedzialność biznesu, to koncepcja, która towarzyszyła światu biznesu już od lat 50. XX wieku. CSR to miękkie działania firmy, np. praktyki i strategie, które mają na celu zwiększenie pozytywnego wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie. Mówimy tu np. o akcjach charytatywnych, wolontariacie pracowniczym, wsparciu dla lokalnych społeczności czy programach ekologicznych.

ESG (Environmental, Social, Governance) to naturalna ewolucja CSR w kierunku bardziej ustrukturyzowanego podejścia. ESG dąży do tego, by te wysiłki korporacji były mierzalne. Próbuje przenieść CSR ze sfery czystej filantropii do konkretnego zestawu liczb.

Różnica jest fundamentalna: podczas gdy CSR często pozostawała w sferze dobrowolnych inicjatyw, ESG staje się integralną częścią strategii biznesowej. W bieżącym roku rozpoczęło się raportowanie niefinansowe oparte na dyrektywie o sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju, które w ciągu trzech lat obejmie prawie 4 tys. firm w Polsce. To oznacza przejście od pytania “czy chcemy być odpowiedzialni społecznie?” do “jak mierzymy i raportujemy naszą odpowiedzialność?”.

Pokolenia, które przepisują zasady zatrudnienia

Żeby zrozumieć, dlaczego CSR i ESG zyskały tak na znaczeniu, trzeba przyjrzeć się temu, kto dziś wchodzi na rynek pracy. Generacja Z i millenialsi nie tylko stanowią już znaczną część aktywnych zawodowo – zgodnie z prognozami, przewiduje się, że Gen Z i millenialsi będą stanowić 74% pracowników do 2030 roku. Co wyróżnia te pokolenia? Przede wszystkim ich podejście do pracy i wartości.

Badanie BCAA pokazuje skalę tej zmiany: 87% millenialsów i przedstawicieli pokolenia Z preferuje pracę dla organizacji zaangażowanych w solidne praktyki społecznej i środowiskowej odpowiedzialności. Jeszcze bardziej uderzające jest to, że 61% młodych respondentów stwierdziło, że będą pracować tylko dla firm, które wyraźnie i aktywnie demonstrują odpowiedzialność oraz troskę o społeczeństwo i środowisko.

Z kolei badanie Deloitte z 2024 roku pokazuje, że 46% pokolenia Z i 42% millenialsów zmieniło już pracę lub planuje to zrobić ze względu na obawy dotyczące wpływu na środowisko.

Korzyści z inwestowania w odpowiedzialność społeczną

Firmy, które poważnie traktują CSR i ESG, zyskują przewagę konkurencyjną na kilku podstawowych płaszczyznach. Te korzyści nie są jedynie teoretyczne – widać je w codziennym funkcjonowaniu organizacji, które zdecydowały się na tę drogę.

Lepszy dostęp do talentów

Badanie Deloitte pokazuje, że 59% pokolenia Z i 62% millenialsów bada wpływ środowiskowy i polityki firmy przed przyjęciem pracy. To znaczy, że już na etapie rekrutacji kandydaci filtrują oferty według kryteriów odpowiedzialności społecznej. Firmy bez jasnej strategii w tym obszarze mogą nie trafić na radar najzdolniejszych kandydatów.

Większa lojalność pracowników

Pracownicy zaangażowani w działania CSR wykazują większą lojalność wobec organizacji. Organizacje pożytku publicznego już raportują, że prawie 100% wolontariuszy zaangażowanych w zakończone projekty deklaruje chęć udziału w kolejnych, a znaczna większość osób zaangażowanych w wolontariat pracowniczy wskazuje na poprawę samopoczucia w pracy.

Wzrost produktywności

Badanie SHRM pokazuje, że 75% wykonawczych liderów uważa, iż inicjatywy ESG mają pozytywny wpływ na zaangażowanie pracowników. Pracownicy, którzy identyfikują się z wartościami firmy, są bardziej zaangażowani w swoją pracę i wykazują wyższą efektywność.

Pozytywny employer branding

Zaangażowanie w CSR to atut pracodawcy. W dobie mediów społecznościowych i platform oceniających pracodawców, pozytywny wizerunek w obszarze odpowiedzialności społecznej staje się cennym atutem rekrutacyjnym.

Na co konkretnie zwracają uwagę kandydaci?

Współczesne pokolenia pracowników mają bardzo konkretne oczekiwania względem działań ESG swoich pracodawców. Według badania SHRM kwestie środowiskowe są najważniejsze dla 54% respondentów, w porównaniu z 24% dla kwestii społecznych i 11% dla ładu korporacyjnego.

W obszarze środowiskowym pracownicy oczekują:

• Redukcji odpadów i zanieczyszczeń
• Inwestycji w efektywność energetyczną
• Dotacji na zrównoważone wybory (samochody elektryczne, panele słoneczne, transport publiczny)
• Edukacji w zakresie zrównoważonego rozwoju
• Eliminacji plastiku jednorazowego użytku w biurach

W obszarze społecznym liczy się:

• Równość szans rozwoju niezależnie od płci, pochodzenia czy orientacji
• Programy zdrowia psychicznego
• Wsparcie lokalnych społeczności
• Promowanie różnorodności i włączenia

W obszarze zarządzania ważne są:

• Transparentność i etyka działania
• Zróżnicowane zespoły zarządzające
• Regularne raportowanie postępów w realizacji celów ESG

Pułapki na drodze do społecznej odpowiedzialności

Greenwashing, czyli pozorna odpowiedzialność

Największym zagrożeniem jest tworzenie pozorów odpowiedzialności społecznej bez rzeczywistych działań. Pokolenie Z jest świadome i nieufne wobec firm, które uprawiają greenwashing (praktyka polegająca na fałszywym, lub mylącym przedstawianiu produktów/usług jako bardziej ekologicznych niż są w rzeczywistości).

Brak mierzalnych celów

ESG to nie filozofia, ale strategia biznesowa wymagająca konkretnych wskaźników. Aktualne regulacje, takie jak dyrektywa CSRD, wprowadzają obowiązek raportowania ESG dla wielu przedsiębiorstw.

Odgórne narzucanie inicjatyw

Najskuteczniejsze programy CSR powstają z autentycznego zaangażowania pracowników. Firmy powinny słuchać swoich zespołów i wspierać te działania, które mają dla nich największy sens.

CSR i ESG to inwestycja w przyszłość organizacji

Współczesny rynek pracy rozwija się w kierunku, gdzie wartości firmy stają się równie ważne, jak oferowane wynagrodzenie czy benefity. Wszystko wskazuje na to, że nie jest to przejściowy trend, ale fundamentalna zmiana w sposobie myślenia o pracy. Firmy, które zrozumieją i dostosują się do tych oczekiwań wcześniej, zyskają dostęp do najlepszych talentów na rynku. Te, które będą zwlekać, mogą odkryć, że najzdolniejsi kandydaci po prostu wybiorą innych pracodawców.

Wdrażanie strategii CSR i ESG wymaga czasu, zasobów i często zmiany priorytetów. Ale każda firma, która przeszła tę drogę, wie już jedno – inwestycja się opłaca. Nie tylko w kategoriach wizerunkowych czy rekrutacyjnych, ale w codziennym funkcjonowaniu zespołów, które czują się częścią czegoś większego niż tylko praca.

Rynek nie będzie czekał na niezdecydowanych. Kandydaci mają teraz więcej opcji niż kiedykolwiek, a ich oczekiwania tylko rosną. Te organizacje, które już dziś budują autentyczną odpowiedzialność społeczną, jutro będą miały dostęp do najlepszych talentów.

Źródła:

https://www.ey.com/pl_pl/insights/workforce/rynek-hr-na-poczatku-2024-wyzwania-i-trendy-esg-fy24

https://www.esgtoday.com/70-of-gen-z-millennials-consider-environmental-sustainability-important-in-choosing-employers-deloitte-survey/

https://www.esgtoday.com/more-than-40-of-gen-z-millennials-would-change-jobs-over-climate-concerns-deloitte-survey-finds/

https://www.shrm.org/topics-tools/news/survey-esg-strategies-rank-high-gen-z-millennials

https://happyeconews.com/millenials-and-gen-z-prioritize-esg/

https://www.csrinfo.org/blog/trendy-esg/

https://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/trendy-esg-w-2024/

https://esgtrends.pl/zrownowazony-rozwoj-5-trendow-esg-na-2024-rok/