Oczywistym jest, że dzisiejsze działania z zakresu HR są kluczowe dla organizacji, które w sposób długookresowy planują swoje posunięcia na rynku. Myśląc o narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), mamy często przed oczami duże międzynarodowe korporacje, które stosują np. rozbudowane programy zarządzania talentami czy zakrojone na szeroką skalę, wysokobudżetowe kampanie employer brandingowe. Czy jednak mniejsze przedsiębiorstwa również korzystają z rozwiązań HR? Czy w ogóle istnieją narzędzia ZZL, które mogą być z powodzeniem wdrażane w małych i średnich przedsiębiorstwach? Wreszcie, czy przedsiębiorcy zdają sobie sprawę, jakie narzędzia ZZL można wykorzystywać w ich firmach by wspierać rozwój biznesu? Odpowiemy na te i inne pytania opierając się na badaniach przeprowadzonych wśród wielkopolskich firm z sektora MŚP z  branż, m.in. marketingowej, TSL, budowlanej, medycznej, spożywczej, wydawniczej i rolniczej.  Podstawową działalnością przebadanych firm była działalność usługowa (37,5%) i produkcyjna (34,5%), 28% respondentów zadeklarowało, że zajmują się przede wszystkim handlem.[1]

Budujące zarówno dla kandydatów, jak i pracowników jest to, że większość właścicieli MŚP zdaje sobie sprawę z tego, jakie oczekiwania stawiają im podwładni oraz rynek pracy. Z przeprowadzonych badań wynika, że ponad 90% przebadanych małych i średnich firm posiada wdrożone systemy wynagradzania i premiowania pracowników.

Efektywne systemy wynagradzania i premiowania

Czy efektywne systemy wynagradzania i premiowania przyciągną najlepszych kandydatów z rynku pracy? Z pewnością nie – standardem dzisiaj jest, że kandydaci na rozmowach kwalifikacyjnych przedstawiając swoje oczekiwania wobec przyszłego pracodawcy, w pierwszej kolejności mówią o słowach pochwały i uznaniu ze strony przełożonego jako o podstawowym elemencie, który buduje środowisko ich potencjalnej pracy. Warunki finansowe uznają za pewnik. Wynika to z faktu, że zdecydowana większość rekrutowanych osób jest obecnie zatrudniona.  Sytuacja na rynku pracy wzmacnia pewność siebie kandydatów – uznają za oczywistość, że firma, do której przejdą będzie musiała im zapewnić przynajmniej takie samo wynagrodzenie, jakie otrzymują obecnie. Standardową rolą konsultantów ds. rekrutacji staje się zatem odkrycie jakie pozafinansowe motywatory mogą być wartością dodaną dla kandydata czy pracownika obok oferty rynkowego wynagrodzenia. Rekomendacje dla menedżerów i wsparcie w budowanie kultury organizacyjnej stają się naturalnym przedłużeniem prostych usług rekrutacyjnych. Na horyzoncie jest nie samo zatrudnienie, ale zatrzymanie talentów w organizacji.

Nawet mniejsi przedsiębiorcy mają już tę świadomość, że samo wynagrodzenie i nagrody w postaci premii nie są w stanie do końca zadowolić pracowników. Ta rynkowa tendencja jest dostrzegalna szczególnie podczas prowadzania poszukiwań bezpośrednich – kandydaci są coraz bardziej świadomi swojej wartości i kwalifikacji, ale jednocześnie są ciekawi, co rynek ma im do zaoferowania. Tylko właściwie użyty język korzyści, odwołujący się do niematerialnych motywatorów, przekonuje biernego kandydata do wzięcia udziału w procesie rekrutacji.

Benefity i nowoczesne narzędzia HR

Według przeprowadzonego badania, 68,8% małych i średnich przedsiębiorstw wdrożyło do tej pory pozapłacowe systemy motywacyjne, a 62,5% posiada wprowadzony system ocen okresowych, w oparciu o który pracownicy rozwijają się w organizacji w zgodzie ze swoimi mocnymi stronami i potrzebami. W obecnej sytuacji na rynku pracy, jednak i to może okazać się niewystarczające, aby utrzymać najcenniejsze dla firmy osoby. Niezbędne w tej sytuacją staje się wykorzystanie narzędzi analitycznych, pozwalających zebrać informacje na temat tego, co jest istotne dla zatrudnionego personelu z punktu widzenia codziennej pracy, motywacji oraz rozwoju.

Naprzeciw wychodzą nowoczesne narzędzia HR, które pozwalają dogłębnie zbadać sposób funkcjonowania pracowników i ich potrzeby. Stosunkowo popularny audyt personalny skutecznie pomaga wyciągać wnioski dla strategicznego planowania w organizacji, dzięki dostarczeniu spójnych danych na temat efektywności i satysfakcji personelu, stanowisk pracy, czy metod zarządzania. Jednak według naszego badania tylko 15,6% małych i średnich firm stosuje to rozwiązanie, choć ponad 62% deklaruje, że posiada wiedzę na ten temat tego narzędzia.

Chociaż tylko co 6 przedsiębiorstwo deklaruje, że stosuje całościowy audyt personalny, to aż ponad połowa respondentów prowadzi sformalizowane badania potencjału ludzkiego, skupiając się na analizach kwalifikacji, kompetencje i umiejętności. Natomiast ¾ firm na bieżąco analizuje wydajność pracowników na poszczególnych stanowiskach i dopasowanie do zakresu obowiązków. Dane te pokazują, że małe i średnie przedsiębiorstwa coraz częściej wdrażają ustandaryzowane narzędzia HR, wykorzystując i dostosowując do swoich potrzeb elementy bardziej złożonych rozwiązań. Mimo braku rozbudowanej struktury organizacyjnej, czy mniejszej skali działania niż wielkie korporacje i tym samym nie wdrażaniu skomplikowanych narzędzi, można mówić że opieranie się na rzetelnych, profesjonalnych i systematycznie weryfikowanych informacjach przy decydowaniu o inwestycjach w pracowników czy budowaniu oferty dla kandydatów staje się już standardem w sektorze MŚP.

Na co dzień obserwujemy i wspieramy trend zwiększania się wiedzy przedsiębiorców na temat narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Optymistyczne dla wszystkich uczestników rynku pracy jest to, że małe i średnie przedsiębiorstwa zbierają i systematyzują dane z obszaru HR – ponad 78%  respondentów pozyskuje informacje na temat efektywności poszczególnych pracowników, a niemal 69% na temat możliwości rozwoju zatrudnionego personelu. Chociaż tylko 28% przebadanych firm deklaruje, że sprawdza efektywność działań HR, takich jak rekrutacja czy szkolenia, to jest to tendencja, która na pewno będzie się zwiększać, ponieważ menadżerowie i właściciele dążą do poznania zwrotu z poniesionych inwestycji oraz zaczynają rozliczać komórki HR z prowadzonych działań.

Najbardziej inspirujące się przykłady wśród firm z branży IT czy branży marketingowej, które nieustannie komunikują w jaki sposób dbają o swoich pracowników – to branże, które dzięki wpisanej w DNA otwartości, kreowaniu nowych rozwiązań, zatrudnianiu unikalnych specjalistów najszybciej reagują na potrzeby rynku, w tym rynku pracy.

Podobnie jest w Grupie Progres – współpracując z Klientami jesteśmy nie tylko doradcami w kwestiach dookreślania profilu właściwego kandydata, czy sprawnym przeprowadzaniu poszczególnych etapów rekrutacji, ale również konsultantem w sprawach wizerunku i oferty firmy jako pracodawcy.

Moim podstawowym codziennym zadaniem jest zbudowanie najlepszego wizerunku Klienta jako pracodawcy i nierzadko doradzanie, jakie działania z zakresu employer brandingu, czy ogólniej mówiąc HR warto podejmować, aby zainteresować wymarzonych kandydatów i dbać o lojalność już zatrudnionych.  Będąc pierwszym punktem kontaktu kandydata z ofertą pracy Klienta, potencjalny pracownik utożsamia mnie – rekrutera – z przyszłą firmą. To jednocześnie odpowiedzialność dla mnie i zobowiązanie które skutecznie wypełniam. Dla firm taka sytuacja jest jak jedno z narzędzi HR do wykorzystania w rozwoju biznesu i organizacji.

Więcej wpisów

Nie mylmy jednak elastyczności z chaosem organizacyjnym, w którym to swobodne podejście do niektórych etapów drogi pracownika w firmie może mieć negatywne skutki dla całej organizacji. Procedura to nie zło, jeśli przyjmiemy, że jej podstawą jest jasno określony cel – ważny dla wszystkich stron, których dotyczy.

Każda procedura to inaczej umowny system pracy, który zobowiązuje poszczególnych członków organizacji do konkretnych działań. Jeśli ma mieć wartość, powinna być odzwierciedleniem realiów panujących w firmie oraz odpowiadać na potrzeby wszystkich jej beneficjentów. W przypadku wdrożenia nowej osoby chodzi przede wszystkim o skrócenie czasu adaptacji pracownika do nowego miejsca pracy oraz zminimalizowanie poczucia dyskomfortu związanego z przejęciem nowych obowiązków.

Przeanalizować onboarding

Często współpracując z naszymi Klientami już na pierwszych konsultacjach okazuję się, że organizacja posiada właśnie taki umowny system pracy związany z wdrożeniem nowego pracownika. Jest on pełen dobrych praktyk, a jedyne czego im brakuje to udrożnienie tzw. „wąskich gardeł”, struktury oraz przypisania odpowiedzialności do konkretnych osób. Warto wtedy wspólnie z doświadczonymi konsultantami przeanalizować poszczególne etapy, zastanowić się, jak zwiększyć efektywność całego procesu oraz zabezpieczyć obszary, które mogą negatywnie wpłynąć na nawet najlepiej przygotowany program wdrożeniowy.

Zadbaj o candidate experience

Dbajmy o pierwsze, ale i ostatnie wrażenie. Nie zapominajmy o kwestii wyjścia pracownika z organizacji. W końcu każda historia ma przecież swój początek i koniec. W procesie rekrutacji, chcąc dbać o doświadczenia z marką pracodawcy czyli o tzw. „candidate experience”, m.in. udzielamy kandydatom informacji zwrotnej oraz dziękujemy za nadesłane aplikacje. A czy pamiętamy o pracownikach, którzy decydują się na odejście z firmy lub co do których my sami jako pracodawcy podjęliśmy taką decyzję? Te dwa procesy, wejścia i wyjścia, często zachodzą w organizacji równolegle.  Nierzadko nowy pracownik zostaje zatrudniony na miejsce poprzedniego.  Cały czas pamiętajmy, że członek zespołu, który opuszcza organizację buduje nasz wizerunek również poza murami firmy. Często to właśnie jego opinia, a nie treści na stronie internetowej w zakładce „kariera”, będzie najbardziej wiarygodną informacją dla potencjalnych kandydatów. Nie twierdzę, że każda organizacja potrzebuje rozbudowanych programów outplacementowych. Zadbajmy jednak o podstawy. Upewnijmy się, że odchodzący od nas pracownik wie, w jaki sposób i komu ma przekazać swoje obowiązki, jakich formalności musi dopełnić oraz zwyczajnie podziękujmy mu za pracę w naszej organizacji. Bez względu na to, jak miło powitaliśmy naszego pracownika, opinia o naszej organizacji może zostać zaburzona przez niemiłe doświadczenia w ostatnich dniach pracy. Dlatego też, chcąc dbać o relacje z naszymi pracownikami oraz o zewnętrzny employer branding wybierajmy podejście kompleksowe.

Więcej wpisów