Well-being 2.0: Od benefitów do żywej kultury zdrowia psychicznego i fizycznego w organizacji

Firmy inwestują w benefity, a pracownicy i tak odchodzą i szukają lepszego miejsca pracy. Problem w tym, że well-being przez lata traktowaliśmy jak listę do odznaczenia: „karnet na basen – check, dofinansowanie okularów – check”. Tymczasem prawdziwa zmiana dzieje się gdzie indziej. W codziennej kulturze organizacji, w sposobie, w jaki rozmawiamy o obciążeniu pracą, w tym, czy ktoś faktycznie może wziąć urlop bez poczucia winy. I właśnie dlatego mówimy o well-being 2.0 – to kompletnie inne podejście do tego, co znaczy dbać o ludzi w pracy.

Czym jest well-being w 2025 roku?

W kontekście współczesnego miejsca pracy well-being to nie tylko zdrowie fizyczne. To holistyczne podejście, które łączy trzy fundamentalne obszary: ciało, psychikę i klimat pracy. Dopiero gdy wszystkie te elementy współgrają, możemy mówić o prawdziwym dobrym samopoczuciu pracowników.

• Ciało – to oczywiste. Ergonomiczne stanowiska pracy, możliwość ruchu w ciągu dnia, dostęp do zdrowego jedzenia. Ale w erze pracy hybrydowej to także wsparcie w organizacji przestrzeni domowej, bo krzesło kuchenne przy laptopie to prosta droga do problemów z kręgosłupem.
• Psychika – temat, który jeszcze kilka lat temu był traktowany po macoszemu, dziś stał się priorytetem. Według raportu Koa Health 76% liderów HR wskazuje zdrowie psychiczne jako jeden z trzech głównych priorytetów w 2025 roku. To nie przypadek – pandemia, niepewność ekonomiczna i rosnące tempo życia sprawiły, że wypalenie zawodowe przestało być abstrakcją.
• Z kolei klimat pracy to często niedoceniany, ale kluczowy element układanki. Możesz mieć najlepszy fotel biurowy i dostęp do psychologa, ale jeśli atmosfera w zespole jest toksyczna, a szef traktuje cię jak numer w Excelu, to żaden benefit nie pomoże. Gallup od lat pokazuje, że zaangażowanie pracowników i kultura organizacyjna mają bezpośredni wpływ na ich samopoczucie i efektywność.

Well-being 2.0 – aktualne trendy

Dni na regenerację – dni wolne, które nie są urlopem

Coraz więcej firm wprowadza dni wolne przeznaczone specjalnie na regenerację psychiczną. To nie jest tradycyjny urlop, który spędzamy na remontach albo rodzinnych obowiązkach. To czas dla siebie, bez poczucia winy i bez pytań „co robiłeś w wolne?”. Global Wellness Institute wskazuje, że organizacje coraz częściej oferują tzw. „mental health days” jako standard.

Aplikacje monitorujące samopoczucie

Mowa tu o dobrowolnych narzędziach, które pomagają pracownikom śledzić poziom stresu, jakość snu czy nastrój. Jak pokazuje raport Personify Health platformy wellness stają się coraz bardziej spersonalizowane, wykorzystując AI do dopasowywania rekomendacji.

Wyobraź sobie aplikację, która dyskretnie przypomina o przerwach, sugeruje techniki oddechowe w stresujących momentach albo proponuje krótkie sesje medytacji. Nie chodzi o inwigilację, ale o świadome zarządzanie własnym samopoczuciem. W praktyce takie rozwiązania działają jak trener osobisty dla umysłu.

Hybrydowa ergonomia, bo domowy fotel to nie biurowe krzesło

Praca hybrydowa została z nami na dłużej. Problem w tym, że większość z nas ma w domu meble kupowane pod kątem estetyki, nie zdrowia kręgosłupa. Pracodawcy zaczynają to rozumieć i oferują budżety na wyposażenie domowego stanowiska pracy. Nie tylko laptop i mysz, ale też krzesło, monitor na odpowiedniej wysokości, podstawkę pod laptopa, czasem nawet lampy z regulowanym światłem.

Według danych Benifex, w Polsce coraz więcej firm technologicznych włącza ergonomiczne wyposażenie do pakietów startowych dla nowych pracowników. To inwestycja, która zwraca się szybko – mniej dolegliwości bólowych oznacza mniej zwolnień i większą produktywność.

Elastyczność standardem wśród benefitów pracowniczych

Kiedyś elastyczne godziny pracy były benefitem dla wybranych. Dziś to podstawa, jeśli firma chce być postrzegana jako nowoczesna. Raport All IT Club, pokazuje że dla polskich specjalistów elastyczność czasu pracy jest ważniejsza niż dodatkowe wynagrodzenie. Dlaczego? Bo pozwala pogodzić życie zawodowe z prywatnym w sposób, który nie prowadzi do wypalenia.

Chodzi o proste rzeczy: możliwość wzięcia dziecka do lekarza bez dramatu, trening rano zamiast wieczorem, czy pracę w godzinach, kiedy pracownik ma najwięcej energii, a nie wtedy, kiedy musi przyjść do biura.

Działania, które pomogą zmienić kulturę pracy

Audyt klimatu pracy

Zanim pracodawcy zaczną wdrażać kolejne benefity, powinni dowiedzieć się, czego naprawdę potrzebują ich ludzie. Audyt klimatu pracy pozwala zrozumieć, co w organizacji działa, a co wymaga zmiany. Nie chodzi o ankiety z pytaniami „czy jesteś zadowolony ze swojej pracy?”, tylko o szczere rozmowy, warsztaty i badanie poziomu stresu.

Dobry audyt sprawdza rzeczy, o których się głośno nie mówi: czy ludzie boją się zgłaszać problemy, czy mają poczucie wpływu na swoją pracę, czy relacje w zespole są zdrowe. To podstawa, żeby budować kulturę well-being na solidnych fundamentach, a nie na pobożnych życzeniach.

Program „mental health first”, czyli pierwsza pomoc dla psychiki

Znasz zasadę, że w każdej firmie powinien być ktoś przeszkolony z pierwszej pomocy medycznej? Podobnie zaczyna być z pomocą psychologiczną. Mental Health First Aiders to pracownicy przeszkoleni w rozpoznawaniu symptomów problemów ze zdrowiem psychicznym i udzielaniu wstępnego wsparcia.

To nie są terapeuci, ale osoby, które potrafią zauważyć, że ktoś w zespole nie radzi sobie, i wiedzą, jak pomóc w kontakcie z profesjonalistą. W praktyce to oznacza, że problemy są dostrzegane wcześniej, zanim przerodzą się w poważne kryzysy. W Polsce takie programy dopiero raczkują, ale warto obserwować, jak sprawdzają się za granicą.

Przestrzeń dla odpoczynku – więcej niż kącik z kawą

Biuro nie musi być tylko miejscem intensywnej pracy. Coraz więcej firm projektuje przestrzenie dedykowane regeneracji: ciche pokoje do medytacji, strefy relaksu z wygodnymi fotelami, a nawet miejsca do drzemki.

Krótka przerwa w ciszy, dziesięć minut z zamkniętymi oczami, możliwość odcięcia się od bodźców – to rzeczy, które realnie wpływają na koncentrację i jakość pracy. W modelu hybrydowym warto pomyśleć też o tym, jak stworzyć takie strefy wirtualnie, choćby przez jasne zasady dotyczące wyłączenia powiadomień w określonych godzinach.

Szkolenia dla liderów

Największy wpływ na well-being pracownika ma jego bezpośredni przełożony. Manager, który rozumie, że zdrowie psychiczne to nie fanaberia, który potrafi rozpoznać sygnały wypalenia i wie, jak rozmawiać o trudnych tematach to skarb. Dlatego inwestycja w szkolenia liderów zespołów z zakresu well-being to jedno z najskuteczniejszych działań.

Takie szkolenia uczą m.in. tego, jak dawać konstruktywny feedback bez demolowania czyjejś pewności siebie, jak rozmawiać o obciążeniu pracą, jak wspierać równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. To wartościowe umiejętności, które powinien mieć każdy nowoczesny manager.

Na co uważać, wprowadzając nowe praktyki well-beingu w miejscu pracy?

Nie traktuj well-beingu jak narzędzia PR-owego.

Najgorszym, co można zrobić, to głośno komunikować programy well-being, które istnieją tylko na papierze. Pokój relaksu, do którego nikt nie ma czasu wejść, bo presja deadlineów jest zbyt duża. Wolny dzień w ramach dbania o zdrowie psychiczne, którego wzięcie spotyka się z ukrytą dezaprobatą managera. To nie buduje kultury, to buduje cynizm.

Prawdziwy well-being wymaga konsekwencji i autentyczności. Jeśli CEO mówi o work-life balance, ale wysyła maile o drugiej w nocy, przekaz jest jasny – te deklaracje to marketing.

Nie narzucaj benefitów bez zbadania potrzeb pracowników.

Kolejny błąd: wdrażanie programów well-being bez pytania pracowników, czego potrzebują. Firma kupuje drogie członkostwa w siłowniach, a okazuje się, że większość zespołu woli jogę albo basen. Albo wprowadza obligatoryjne warsztaty mindfulness dla wszystkich, choć część osób wolałaby po prostu mieć jeden dzień mniej pracy w tygodniu.

Słuchanie to podstawa. Ankiety, rozmowy, grupy fokusowe – warto włożyć wysiłek w zrozumienie rzeczywistych potrzeb, zanim zainwestuje się budżet.

Well-being 2.0 jako strategia zarządzania zespołem

Przejście z modelu benefitowego do kultury well-being wymaga zmiany myślenia i zaangażowania od góry. Zarząd musi nie tylko deklarować wsparcie, ale je praktykować. Wymaga budżetu, ale też czasu i uwagi. Wymaga mierzenia efektów i gotowości do korekt.

A najważniejsze jest to, że wymaga traktowania pracowników jak ludzi, a nie zasoby. Brzmi banalnie? Może. Ale w praktyce to wciąż rzadkość. Organizacje, które to rozumieją i wdrażają holistyczne podejście do well-beingu, zyskują przewagę w rekrutacji, retencji, efektywności i po prostu w byciu miejscem, w którym ludzie chcą pracować.

Od słów do działania – co dalej?

Jeśli po przeczytaniu tego tekstu czujesz, że w twojej organizacji well-being jest jeszcze na etapie 1.0 albo wcale, to dobra wiadomość – nigdy nie jest za późno, żeby zacząć. Nawet małe kroki mają znaczenie.

Może to będzie audyt klimatu pracy, który pokaże, gdzie są największe problemy. Może szkolenie dla managerów z zarządzania w duchu well-being. Może wprowadzenie dni na regenerację albo budżetu na ergonomiczne wyposażenie domowego biura. Może po prostu szczera rozmowa w zespole o tym, czego ludziom brakuje. Warto spróbować i podjąć choć jeden z tych kroków.

Czas przestać traktować well-being jako dodatek do oferty, a zacząć jako fundament, na którym budujemy organizacje. Bo w 2025 roku to nie jest już kwestia dobrej woli – to kwestia przetrwania na rynku, gdzie o najlepszych pracowników konkuruje się nie tylko pensją, ale jakością życia, jaką im oferujemy.

Praca w trybie PIXEL: Jak rozbić tradycyjne role i zadania w organizacji przyszłości

Przez lata praca wyglądała podobnie: jedno stanowisko, stały zakres zadań, jasna rola w strukturze. Ale rynek się zmienia, projekty wymagają coraz bardziej różnorodnych kompetencji, a ludzie potrafią więcej, niż mówi ich tytuł na wizytówce. Dlatego część organizacji zaczyna myśleć o pracy inaczej – bardziej elastycznie, dopasowując zadania do talentów bardziej, niż talenty do stanowisk.

Ten model nazywa się „pixelation of work” – pikselizacja pracy. I choć nazwa brzmi technicznie, sama idea jest zaskakująco ludzka. Sens w tym, by przestać zamykać pracowników w sztywnych etykietkach stanowisk, a zacząć patrzeć na to, co faktycznie potrafią robić. Bo przecież nikt nie jest tylko „specjalistą ds. marketingu” czy „analitykiem”. Jesteśmy znacznie bardziej złożeni – i znacznie bardziej elastyczni, niż sugerują tradycyjne opisy stanowisk.

Czym jest pikselizacja pracy?

Jeśli kiedykolwiek zbliżyłeś się do ekranu telewizora na tyle, by zobaczyć pojedyncze piksele, wiesz, że każdy z nich to mały, niezależny punkt. Dopiero razem tworzą pełny obraz. Podobnie działa pikselizacja pracy. Rozbija tradycyjne, monolityczne stanowiska na mniejsze, bardziej elastyczne jednostki: zadania, projekty, mikro-role.

Według analityków TechNative sztuczna inteligencja i automatyzacja sprawiają, że rutynowe, powtarzalne elementy wielu stanowisk znikają lub są przekazywane algorytmom. To, co pozostaje (i co zyskuje na wartości) to zdolność do kreatywnego myślenia, rozwiązywania złożonych problemów, współpracy międzyfunkcyjnej. Innymi słowy: rzeczy, których nie da się zamknąć w jednym prostym opisie stanowiska.

Zamiast „zatrudnić kogoś na pełny etat”, firmy zaczynają myśleć: „potrzebujemy kogoś, kto przez trzy tygodnie pomoże nam przeprojektować ten proces, a potem być może weźmie udział w innym projekcie”. Nie chodzi o zastępowanie etatów zleceniami, ale o fundamentalną zmianę w sposobie organizowania pracy wewnątrz firm.

Dlaczego praca w trybie PIXEL ma teraz znaczenie?

Pandemia COVID-19 była brutalnym sprawdzianem dla organizacji na całym świecie. Te, które potrafiły szybko przeorganizować zadania, przesunąć ludzi między projektami, stworzyć „zespoły ratunkowe” przetrwały i często wyszły silniejsze. Te, które tkwiły w sztywnych strukturach i nie potrafiły dostosować się do nowej rzeczywistości, zmagały się z kryzysem.

Badanie McKinsey Global Institute Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages pokazuje, że do 2030 roku nawet 375 milionów pracowników na świecie może być zmuszonych do zmiany kategorii zawodowej. Nie dlatego, że ich firmy zbankrutują, ale dlatego, że ich obecne role zostaną zautomatyzowane lub radykalnie przeorganizowane.

W Polsce sytuacja wygląda podobnie. Firmy borykają się z niedoborem pracowników w jednych działach, mając jednocześnie nadwyżki w innych. Według danych GUS, na koniec drugiego kwartału 2025 roku w polskich przedsiębiorstwach było niemal 96 tysięcy wolnych miejsc pracy – często stanowisk wymagających bardzo specyficznych, niszowych kompetencji, których na rynku po prostu brakuje. Jednocześnie wiele osób pracuje poniżej swoich kwalifikacji albo wykonuje zadania, które mogłyby być zautomatyzowane.

Pikselizacja pracy to odpowiedź na ten paradoks. Zamiast szukać „idealnego kandydata” na zewnątrz (którego często po prostu nie ma), firmy zaczynają patrzeć do wewnątrz: kto z obecnych pracowników ma umiejętności, które można wykorzystać inaczej? Kto mógłby wziąć udział w projekcie poza swoim formalnym zakresem obowiązków?

Jak pikselizacja pracy wygląda w praktyce?

Przykład z życia wzięty: w dziale HR jednej z polskich firm technologicznych pracuje osoba, która jest świetna w analizie danych. Oficjalnie zajmuje się rekrutacją, ale jej umiejętności analityczne są marnowane. W tradycyjnym modelu pracodawca albo awansuje ją na stanowisko analityka (co oznacza utratę dobrego rekrutera), albo zostawia na obecnym stanowisku z aktualnym zakresem obowiązków marnując talent pracownika. W modelu pracy w trybie PIXEL ta osoba np. przez 40% czasu może pracować przy projekcie analitycznym w dziale marketingu, zachowując jednocześnie swoje podstawowe obowiązki.

Unilever eksperymentuje z takim podejściem od kilku lat. Firma stworzyła wewnętrzną platformę, gdzie pracownicy mogą zgłaszać się do projektów spoza swoich macierzystych działów. Rezultat? Większe zaangażowanie zespołów, szybsze wypełnianie luk kompetencyjnych i, co może zaskakujące, mniejsza rotacja pracowników. Ludzie czują, że mogą się rozwijać bez konieczności zmiany pracodawcy.

Josh Bersin, jeden z najważniejszych głosów w świecie HR, nazywa to „workforce pixelation” i twierdzi, że to nie trend, ale nieunikniona ewolucja. W jego wizji firmy przyszłości działają jak platformy, gdzie praca płynie do ludzi z odpowiednimi kompetencjami, niezależnie od ich formalnego tytułu czy miejsca w hierarchii.

3 najważniejsze korzyści z pikselizacji pracy (dla biznesu i nie tylko)

1. Elastyczność operacyjna

Kiedy potrzebujesz kogoś do pilnego projektu, nie musisz uruchamiać trzymiesięcznego procesu rekrutacji. Sięgasz po wewnętrzne zasoby – ludzi, którzy już znają kulturę firmy, mają zaufanie zespołu i mogą zacząć działać natychmiast. W czasach, gdy rynek zmienia się z tygodnia na tydzień, ta szybkość reakcji to bezapelacyjnie przewaga konkurencyjna.

2. Lepsze dopasowanie talentów do zadań

Ile razy widziałeś świetnego specjalistę, który nudzi się na swoim stanowisku, albo przeciwnie – kogoś, kto został awansowany na stanowisko kierownicze tylko dlatego, że był dobry merytorycznie, ale nad kompetencjami interpersonalnymi mógłby jeszcze popracować? Pikselizacja pracy pozwala rozdzielić te aspekty. Możesz być ekspertem technicznym i wchodzić w projekty doradcze bez konieczności zarządzania ludźmi. Albo odwrotnie – możesz koordynować projekty, nie będąc najlepszym technicznie.

3. Rozwój pracowników bez barier strukturalnych

W tradycyjnym modelu awans często oznacza zmianę działu albo wręcz zmianę firmy. W modelu pikselizowanym pracownicy uczą się nowych rzeczy organicznie, biorąc udział w różnorodnych projektach. I tak np. aktualny koordynator eventów jutro może współpracować przy kampanii employer brandingowej, a za miesiąc wesprzeć dział sprzedaży w przygotowaniu prezentacji dla klienta. To rozwój w praktyce, nie w teorii.

Pikselizacja nie jest dla każdego (i to jest OK)

Niektóre branże, funkcje, czy całe organizacje po prostu lepiej działają w tradycyjnym modelu podziału obowiązków pracowników. Jeśli prowadzisz produkcję przemysłową, gdzie linia montażowa wymaga precyzyjnego planu działania i każdy musi być na swoim miejscu o tej samej godzinie, pikselizacja zadań ma ograniczone zastosowanie. Podobnie w zawodach silnie regulowanych – nie rozbija się stanowiska lekarza czy pilota na „zadania do wzięcia”.

Ale nawet w tych kontekstach można szukać przestrzeni do elastyczności. Możesz mieć stabilny rdzeń zespołu odpowiedzialny za operacje, a równolegle tworzyć projekty usprawniające, do których zaprosisz ludzi z różnych obszarów. Możesz dać pracownikom możliwość rotacji między działami, żeby zrozumieli szerszy kontekst swojej pracy.

Pikselizacja to nie „wszystko albo nic”. To spektrum podejść, z których każda organizacja może wybrać te elementy, które mają sens w jej rzeczywistości.

Rola agencji zatrudnienia w organizacjach pracujących w trybie PIXEL

Firmy pracujące w trybie PIXEL potrzebują pomocy w mapowaniu kompetencji, w budowaniu systemów zarządzania talentami, w projektowaniu ścieżek rozwoju. Potrzebują doradców, którzy pomogą im zidentyfikować luki kompetencyjne i znaleźć elastyczne sposoby ich wypełnienia – niekoniecznie przez stałe zatrudnienie.

Agencja pracy w tym modelu nie ma tylko zadania znalezienia pracownika, ale przede wszystkim pomaga zbudować elastyczny, odporny na nagłe zmiany zespół. To wymaga inwestycji w wiedzę o transformacji organizacyjnej, o trendach rynku pracy, o narzędziach analitycznych. Ale to też otwiera zupełnie nowe możliwości biznesowe.

Jeśli zastanawiasz się, jak pikselizacja pracy mogłaby wyglądać w Twojej organizacji, albo jak przygotować swoich pracowników na tę zmianę – warto porozmawiać z kimś, kto zna rynek od środka. Grupa Progres od lat pomaga firmom nie tylko rekrutować, ale przede wszystkim lepiej wykorzystywać potencjał ludzi. Bo przyszłość pracy to nie tylko technologia. To przede wszystkim ludzie i sposób, w jaki pozwalamy im działać.

Kompetencje przyszłości – jakie umiejętności liderów będą kluczowe w 2026?

Rok 2026 zmienia zasady gry. Jeśli jeszcze niedawno o sile lidera decydowała znajomość branży i umiejętność podejmowania twardych decyzji. Dziś ktoś, kto nie potrafi zarządzać różnorodnością, nie radzi sobie z napięciem i nie buduje zaufania, nie będzie dobrym managerem. Bo w świecie, w którym sztuczna inteligencja przejmuje rutynowe zadania, a zespoły pracują z różnych stref czasowych, prawdziwa przewaga lidera leży w umiejętnościach przyszłości.

Z tego artykułu dowiesz się, jakie konkretne kompetencje zadecydują o skuteczności przywództwa w nadchodzących latach i dlaczego warto inwestować w ich rozwój.

Dlaczego kompetencje przywódcze są teraz tak ważne?

Raport Deloitte 2025 Global Human Capital Trends, w którym przebadano niemal 10 000 liderów biznesowych i HR w 93 krajach, pokazuje wyraźnie: organizacje stoją przed napięciami, które paraliżują decyzje. Liderzy czują się uwięzieni między potrzebą stabilności, której pragną pracownicy, a koniecznością ciągłej zmiany, której wymaga biznes.

Co więcej, jak podaje raport Gallup’s 2025 State of the Workforce Report, globalnie zaangażowanie menedżerów spadło z 30% w 2023 roku do 27% w 2024 roku. Wśród młodszych liderów (poniżej 35. roku życia) spadek wyniósł aż 5 punktów procentowych, a wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich – 7 punktów. To sygnał, że na wyższych szczeblach coś trzeszczy w posadach.

Ten sam raport mówi też o tym, że mniej niż 44% menedżerów na świecie otrzymało jakiekolwiek szkolenie z zakresu zarządzania. A przecież od nich zależy 70% zaangażowania zespołu. Nie trzeba być matematykiem, żeby policzyć, ile kosztuje organizację brak inwestycji w rozwój liderów.

Zarządzanie różnorodnością to dzisiaj must have

Zespoły są coraz bardziej zróżnicowane. Nie tylko pod względem narodowości czy płci, ale przede wszystkim pokoleniowo. W jednym biurze spotykają się Boomersi, którzy cenią stabilność i hierarchię, Millenialsi żądający sensu w tym, co robią, oraz przedstawiciele Generacji Z, dla których elastyczność jest warunkiem minimum, a nie benefitem.

Według raportu World Economic Forum Future of Jobs Report 2025, aż 22% wszystkich miejsc pracy do 2030 roku ulegnie zmianie. Zostanie stworzonych 170 milionów nowych ról, a 92 miliony znikną. To oznacza, że lider musi nie tylko zarządzać zespołem, który dziś ma, ale także przewidywać, jakie kompetencje będą potrzebne jutro. I robić to w środowisku, gdzie różne pokolenia mają zupełnie inne oczekiwania wobec pracy.

Nie wystarczy już powiedzieć „jesteśmy otwarci na różnorodność”. Trzeba umieć operacyjnie zarządzać zespołem, w którym ktoś pracuje zdalnie z Bali, ktoś w biurze wymaga codziennej interakcji, a ktoś inny wolałby komunikować się wyłącznie przez Microsoft Teams. Współcześni liderzy muszą opanować sztukę zarządzania zespołami rozproszonymi, a ich kluczowymi cechami stają się empatia, elastyczność i zdolność budowania zaufania na odległość.^[1]

Jak budować zaufanie w zespole w czasach, gdy nikt nikomu nie ufa?

Zaufanie to ten rodzaj kapitału, którego nie da się kupić, ale który decyduje o wszystkim. W świecie, gdzie informacje przepływają w sekundach, a opinie o pracodawcy można znaleźć na opiniotwórczych portalach szybciej niż na stronie firmowej, zaufanie stało się walutą twardszą niż złoto.

Deloitte wskazuje, że największym wyzwaniem dla liderów jest tworzenie stabilnego środowiska dla pracowników przy jednoczesnej konieczności prowadzenia organizacji przez ciągłe zmiany. Paradoks? Owszem. Ale to właśnie ten paradoks definiuje współczesne przywództwo.

Budowanie zaufania zaczyna się od transparentności. Lider, który mówi otwarcie o wyzwaniach, z jakimi mierzy się firma, który przyznaje się do błędów i nie ukrywa niepewności, zyskuje o wiele więcej niż ten, który udaje, że wszystko jest pod kontrolą. Pracownicy widzą, co się dzieje, albo domyślają się tego po sygnałach nieformalnych. Dlatego lepiej mówić wprost.

Drugi element to konsekwencja. Zaufanie buduje się przez miesiące, a niszczy w kilka sekund. Wystarczy jeden przypadek niesprawiedliwości, jedna faworyzowana osoba, jedno nieprzemyślane zwolnienie i cała mozolnie budowana reputacja lidera ląduje w gruzach.

Czy odporność psychiczna lidera to jego obowiązek?

Liderzy są pierwszą linią obrony, jeśli chodzi o wypalenie zawodowe swoich podopiecznych. Choć nierzadko sami padają jego ofiarą. Badania przytoczone w artykule Horton International Navigating Change: Key Leadership Trends for 2025 pokazują, że aż 72% liderów czuje się „zużytych” pod koniec dnia roboczego – to wzrost o 12% w stosunku do 2020 roku. Jeśli sami są na krawędzi wypalenia, jak mają dbać o zespół?

Odporność psychiczna to nie tylko kwestia indywidualnej wytrzymałości. To kompetencja, którą można rozwijać. Wymaga świadomości własnych emocji, umiejętności stawiania granic i zdolności do regeneracji. Lider, który pracuje po 12 godzin dziennie i odpowiada na maile o północy, nie jest wzorem efektywności – jest wzorem destrukcyjnego stylu pracy. I zespół to kopiuje.

Ale odporność to też coś więcej. To umiejętność radzenia sobie z niepewnością, z brakiem odpowiedzi, z sytuacjami, w których nie ma „dobrego” rozwiązania. Najnowsza edycja raportu Future of Jobs Report 2025, opublikowana przez World Economic Forum w styczniu 2025, wskazuje umiejętności zarządzania sobą (tj. aktywne uczenie się, resilience, tolerancję na stres i elastyczność|) jako nowe, kluczowe kompetencje.^[2]

Zdolność adaptacji, bo zmiana jest jedyną pewną

Jeśli ktoś myśli, że może raz nauczyć się czegoś i spokojnie funkcjonować przez najbliższe pięć lat, to jest w błędzie. Według wspomnianego raportu Future of Jobs Report 2025, aż 40% kompetencji wymaganych w pracy zmieni się do 2030 roku, a 63% pracodawców wskazuje lukę kompetencyjną jako główną barierę transformacji biznesowej.

Lider przyszłości to nie ktoś, kto wie wszystko. To ktoś, kto potrafi się szybko uczyć. Kto widzi sygnał zmiany i reaguje, zanim ten stanie się kryzysem. Kto eksperymentuje, testuje, popełnia błędy i wyciąga wnioski.

Adaptacja to także umiejętność odchodzenia od tradycyjnych modeli przywództwa. Deloitte zwraca uwagę na coraz większe przesunięcie w kierunku organizacji „bez szefów”, napędzane potrzebą efektywności i szybkich reakcji.^[3] Liderzy muszą nauczyć się dzielić władzą, ufać zespołowi i budować kulturę, w której każdy czuje się odpowiedzialny za wynik.

W 2025 roku od liderów oczekuje się, że będą mistrzami równowagi między twardymi danymi a miękkimi kompetencjami – będą analitykami i empatycznymi przywódcami jednocześnie.^[4] To wymaga elastyczności myślenia na poziomie, którego wcześniej nie było.

Jakie umiejętności twarde powinien mieć lider?

W biznesie nie da się uciec od liczb, danych i technologii. Ale umiejętności techniczne, które będą liczyć się w 2026 roku, to nie tylko znajomość Excela. Technologie AI, cyberbezpieczeństwo i analiza danych to obszary, w których zapotrzebowanie rośnie najszybciej, a zdobycie kompetencji w zakresie AI i Big Data może zająć od dwóch do trzech miesięcy intensywnej nauki.^[5]

Ale lider niekoniecznie musi być mistrzem tych technologii. Powinien jednak rozumieć, jak one działają i jakie dają możliwości. Musi umieć zadawać właściwe pytania zespołowi technicznemu, rozumieć ograniczenia i ryzyka, podejmować decyzje oparte na danych.

Wykorzystanie kompetencji przyszłości lidera w praktyce – przykłady

• Empatyczny lider to ktoś, kto zauważa, że jeden z członków zespołu jest ostatnio mniej aktywny na spotkaniach, i pyta prywatnie, czy wszystko w porządku – zamiast od razu zakładać, że osoba się nie angażuje.
• Lider budujący zaufanie nie ukrywa trudnej sytuacji finansowej firmy, ale mówi wprost: „Mamy wyzwanie. Oto, co robimy, żeby je rozwiązać. Potrzebuję waszego wsparcia”. I prosi o pomysły, zamiast narzucać rozwiązania.
• Odporny psychicznie lider wie, kiedy powiedzieć „nie”. Wie, że wysłanie maila o 23:00 daje sygnał zespołowi, że tak powinni pracować wszyscy. Wie, że jego odpoczynek to warunek skutecznego zarządzania.
• Lider zdolny do adaptacji to ktoś, kto eksperymentuje z hybrydowymi modelami pracy, testuje nowe narzędzia, przegrywa, wyciąga wnioski i próbuje ponownie – bez dramatyzowania porażki.

Rynek pracy się zmienia, oczekiwania ludzi rosną, technologia przyspiesza. Ale w centrum tego wszystkiego wciąż jest człowiek. I to właśnie liderzy, którzy to rozumieją, będą kształtować przyszłość.

Kompetencje przyszłości to nie katalog idealnych cech. To zestaw narzędzi, które pozwalają poruszać się po nieprzewidywalnym świecie. To umiejętność balansowania między twardymi danymi a empatią, między stabilnością a zmianą, między technologią a człowieczeństwem. I to właśnie ta równowaga – trudna, wymagająca, ale możliwa – definiuje skuteczne przywództwo w nadchodzących latach.

^[1] https://www.magazynrekruter.pl/najlepsi-pracodawcy-w-polsce-2025-poznaj-liderow-rynku-pracy/

^[2] https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/

^[3] https://www.deloitte.com/us/en/about/press-room/deloitte-report-aims-to-help-leaders-navigate-complex-workplace-tensions.html

^[4] https://wartoznac.pl/rola-lidera-w-2025-roku-trendy-i-kluczowe-umiejetnosci/

^[5] https://www.weforum.org/press/2025/01/future-of-jobs-report-2025-78-million-new-job-opportunities-by-2030-but-urgent-upskilling-needed-to-prepare-workforces/

Elastyczne formy pracy i praca tymczasowa – trend czy konieczność w 2026?

Pamiętasz czasy, gdy umowa o pracę na czas nieokreślony była czymś w rodzaju świętego Graala? Pracownik dostawał etat, pracodawca zyskiwał pewność, a wszystko toczyło się według sprawdzonego od lat schematu. Tyle że ten model powoli przestaje pasować do aktualnych realiów. Nie dlatego, że ktoś wymyślił sobie nagle nowe zasady. Ale dlatego, że rynek pracy zmienił się na tyle, że sztywne ramy zaczynają trzeszczeć w szwach.

Elastyczne formy zatrudnienia stały się czymś, bez czego trudno wyobrazić sobie sprawne funkcjonowanie wielu branż. I wcale nie chodzi tu tylko o wielkie korporacje z ich projektowymi zespołami. Małe firmy produkcyjne, lokalne sklepy, agencje kreatywne – wszyscy próbują znaleźć swoje miejsce w tym nowym układzie.

Jak to się właściwie stało, że elastyczne formy pracy to już norma?

Pandemia w 2020 roku przyspieszyła to, co i tak wisiało w powietrzu. Nagle okazało się, że praca zdalna może funkcjonować (i to całkiem sprawnie) –  że można zarządzać projektami bez codziennego przychodzenia do biura, a elastyczne godziny wcale nie oznaczają chaosu. Firmy, które wcześniej kurczowo trzymały się tradycyjnych modeli, zostały zmuszone do eksperymentowania. I wiele z tych eksperymentów po prostu zadziałało.

Co więcej, zmienił się sam rynek. Według danych Eurofound, w krajach Unii Europejskiej obserwujemy systematyczny wzrost nietypowych form zatrudnienia, zwłaszcza wśród młodszych pracowników. W Polsce tendencja jest podobna. Coraz więcej osób świadomie wybiera umowy B2B, kontrakty projektowe czy pracę tymczasową. Nie zawsze z przymusu, często z wyboru.

Dlaczego? Bo praca przestała być tylko miejscem, w którym pracownik pojawia się o ósmej i wychodzi o szesnastej. Dla wielu stała się czymś, co ma się dopasować do życia, a nie na odwrót.

Czy praca tymczasowa wciąż budzi kontrowersje?

Powiedzmy sobie szczerze: praca tymczasowa wciąż budzi mieszane uczucia. Z jednej strony kojarzy się z niepewnością, brakiem stabilności, ciągłym szukaniem kolejnego zlecenia. Z drugiej – daje coś, czego standardowy etat nie oferuje: możliwość szybkiego reagowania na zmiany, sprawdzania różnych ról, zdobywania doświadczenia w tempie ekspresowym.

Firmy również nauczyły się doceniać ten model. Kiedy pojawia się nagły wzrost zamówień, sezonowe szczyty czy czasowa potrzeba wzmocnienia zespołu, praca tymczasowa pozwala na błyskawiczne skalowanie zatrudnienia. Bez długotrwałych procesów rekrutacyjnych, bez ryzyka związanego z zatrudnieniem na stałe kogoś, kto za trzy miesiące może już nie być potrzebny.

B2B – nie tylko dla freelancerów

Kontrakt B2B stał się jedną z najbardziej popularnych form współpracy szczególnie w branżach kreatywnych, IT, marketingu czy consultingu. I choć często mówi się o nim w kontekście freelancerów, rzeczywistość wygląda nieco inaczej.

Dla wielu osób B2B to świadomy wybór większej niezależności. Możliwość pracy z kilkoma klientami jednocześnie, samodzielne zarządzanie swoim czasem, wyższe stawki. Z drugiej strony to też więcej odpowiedzialności. Trzeba samemu zadbać o składki, rozliczenia, ubezpieczenie, urlopy. Nie każdemu taki model pasuje, ale ci, którzy go wybierają, rzadko wracają do tradycyjnego etatu.

Z perspektywy firm B2B daje dostęp do specjalistów, których nie byłoby stać na zatrudnienie na etat. Dobry copywriter, doświadczony programista, strateg marketingowy – takie osoby często kosztują więcej niż standardowy pracownik, ale przynoszą wartość, która szybko się zwraca. Zwłaszcza gdy projekt wymaga konkretnych kompetencji tylko przez określony czas.

Elastyczne godziny pracy i work life balance w cenie

Kiedyś elastyczny czas pracy kojarzył się głównie z osobami wracającymi po urlopie macierzyńskim lub opiekującymi się dziećmi. Dziś to standard w wielu firmach, niezależnie od sytuacji życiowej pracowników. I wcale nie chodzi tylko o możliwość przyjścia później czy wyjścia wcześniej.

Elastyczność to też praca hybrydowa – część dni w biurze, część zdalnie. To zmienne godziny w zależności od projektów. To możliwość wzięcia wolnego w środku tygodnia, gdy akurat nie ma pilnych zadań, i nadrobienia tego w weekend, gdy deadline pędzi.

Coraz więcej poszukujących zatrudnienia docenia możliwość elastycznego czasu pracy. To istotny czynnik przy wyborze pracodawcy, co widać w niemal każdej rozmowie rekrutacyjnej – pytanie o tryb pracy pada prawie zawsze, często jeszcze przed pytaniem o wynagrodzenie. To pokazuje, że dla wielu możliwość dopasowania pracy do rytmu życia jest ważniejsza niż dodatkowe benefity.

Elastyczne formy zatrudnienia w firmach produkcyjnych – czy to ma sens?

Można by pomyśleć, że elastyczne formy pracy to domena biurek i laptopów. A co z fabrykami, magazynami, liniami produkcyjnymi? Przecież tam trzeba być fizycznie  na miejscu, odpowiednie osoby muszą obsługiwać maszyny, a elastyczność kończy się na zmianach 6-14 i 14-22.

Ale nawet w produkcji elastyczność zaczyna odgrywać coraz większą rolę. Nie w sensie pracy zdalnej (bo tej tam nie będzie), ale w sensie dostosowywania liczby pracowników do rzeczywistego zapotrzebowania. Praca tymczasowa świetnie sprawdza się podczas sezonowych wzrostów produkcji. Zamiast trzymać pełny etat przez cały rok, firma zatrudnia dodatkowe osoby tylko wtedy, gdy naprawdę ich potrzebuje.

Wiele zakładów w Polsce „na własną rękę” lub w ramach pilotażowego programu rządowego testuje różne modele pracy elastycznej: skrócony tydzień pracy (cztery dłuższe dni zamiast pięciu krótszych), zmienne długości zmian dopasowane do nasilenia zamówień, możliwość wymiany zmian między pracownikami. To wymaga lepszej organizacji i cyfrowych narzędzi do planowania, ale efekty potrafią zaskoczyć – mniejsza rotacja, wyższe zaangażowanie, lepsza wydajność.

Czy młodsze pokolenia faktycznie chcą czegoś innego?

Sporo mówi się o tym, że młodsi pracownicy (pokolenie Z, milenialsi) mają zupełnie inne podejście do pracy niż ich rodzice. Że dla nich work-life balance to podstawa. Że wolą elastyczność od stabilności, doświadczenia od długoletniego etatu w jednej firmie.

I jest w tym sporo prawdy, ale też sporo uproszczeń. Tak, młodsze osoby częściej są otwarte na nietypowe formy zatrudnienia. Ale nie dlatego, że nie chcą stabilności, tylko dlatego, że wiedzą, że etat wcale nie gwarantuje bezpieczeństwa – na obecnym rynku pracy nic nie jest pewne.

Dlatego stawiają na różnorodność doświadczeń, na budowanie kompetencji, na elastyczność, która pozwala szybko się przestawić, gdy trzeba. Brak zaangażowania? Raczej pragmatyzm.

Co ciekawe, badania PwC pokazują, że elastyczne formy pracy cenią sobie nie tylko młodsi pracownicy. Osoby po czterdziestce, pięćdziesiątce też coraz częściej wybierają B2B, skrócone etaty, projektowe kontrakty. Bo doceniają kontrolę nad własnym czasem, możliwość łączenia pracy z pasjami, podróżami, życiem rodzinnym.

Jak elastyczność zwiększa konkurencyjność firmy?

Mówiąc o konkurencyjności firmy w zestawieniu z elastycznymi formami pracy, warto podkreślić, które obszary mają tu największe znaczenie. W tym kontekście liczy się to, czy firma potrafi szybko reagować na zmiany, czy jest szybsza od konkurentów, czy ma łatwiej w pozyskiwaniu dobrych ludzi. Elastyczne formy pracy mogą tu naprawdę pomóc.

Firma, która potrafi błyskawicznie skalować zatrudnienie, ma przewagę nad konkurencją, która tkwi w sztywnych strukturach. Gdy pojawia się nieoczekiwane zamówienie albo otwiera się nowy rynek, nie trzeba czekać miesiącami na procesy rekrutacyjne. Można np. włączyć do zespołu specjalistów na czas projektu, wykorzystać pracowników tymczasowych do wzmocnienia produkcji, uruchomić współpracę B2B z ekspertami, których zatrudnienie na stałe nie byłoby finansowo możliwe.

To działa też w drugą stronę. Gdy rynek się kurczy, możliwość szybkiego dostosowania kosztów zatrudnienia często decyduje o przetrwaniu. Bez dramatycznych zwolnień, długich procedur, demontażu całych działów. Po prostu naturalne wygaszanie tymczasowych kontraktów i projektowych współprac.

Ale elastyczność to nie tylko kwestia kosztów. To też dostęp do kompetencji. Małe firmy dzięki współpracy z freelancerami mogą korzystać z usług specjalistów na poziomie, na który nie mogłyby sobie pozwolić, zatrudniając ich na etat. Duże organizacje mogą eksperymentować z nowymi pomysłami, nie angażując na stałe całych zespołów.

Jak będzie wyglądać zatrudnienie na zasadzie elastycznych form pracy w 2026 roku?

Czy wygląda na to, że wszystkie firmy będą musiały się dopasować do realiów elastyczności, well-beingu, work-life balance i rynku pracownika? To mocne trendy, które na przestrzeni lat nabierają na sile. Co więcej, elastyczność w zatrudnieniu odpowiada na zmiany w gospodarce. Globalizacja, digitalizacja, zmienne cykle koniunkturalne, rosnąca konkurencja – to wszystko wymaga od firm umiejętności dopasowywania się. Sztywne struktury po prostu przestają się sprawdzać.

Jednocześnie zmienili się sami pracownicy. Ich oczekiwania, priorytety, sposób myślenia o karierze. To nie jest chwilowy kaprys pokoleniowy, to długofalowa transformacja podejścia do równowagi między pracą a życiem. Firmy, które tego nie dostrzegą, będą miały coraz większy problem z rekrutacją. Nie oznacza to, że tradycyjne formy zatrudnienia znikną. Umowy o pracę na czas nieokreślony nadal będą podstawą dla wielu organizacji i pracowników. Ale przestaną być jedyną opcją. A właściwie już przestały.

Przyszłość to prawdopodobnie hybrydowy model, czyli połączenie różnych form zatrudnienia w ramach jednej organizacji, dostosowanych do specyfiki branży, rodzaju pracy, potrzeb konkretnych osób.

Rok 2026 raczej nie przyniesie przełomu. To nie będzie moment, w którym nagle wszystko się zmieni. To będzie kolejny etap trwającego już procesu. Kolejny krok w stronę większej różnorodności form zatrudnienia, większej świadomości po obu stronach, lepszego dopasowania między tym, czego potrzebują firmy, a tym, czego oczekują pracownicy i testów.

I może właśnie w tym tkwi największa wartość całej tej zmiany. Nie w rewolucji, ale w stopniowym budowaniu lepszych, bardziej elastycznych rozwiązań. Takich, które pozwalają firmom sprawnie funkcjonować i rosnąć, a jednocześnie dają ludziom większą kontrolę nad własnym życiem zawodowym.

Źródła:

• https://www.eurofound.europa.eu/
• https://media.pracuj.pl/375579-rynek-pracy-specjalistow-podsumowanie-2024
• https://www.pwc.com/futureofwork

Zatrudnianie cudzoziemców w Polsce po zmianach – co czeka działy HR w 2026 roku?

1 czerwca 2025 roku działy HR w Polsce dostały do ręki zupełnie nowy zestaw zasad. Przepisy dotyczące zatrudniania cudzoziemców zmieniły się na tyle, że większość firm musiała przebudować swoje procesy rekrutacyjne niemal od podstaw. Minęło już kilka miesięcy – wystarczająco, żeby zobaczyć, jak te zmiany działają w praktyce i co realnie oznaczają dla codziennej pracy działów personalnych w 2026 roku.

Koniec z testem rynku pracy

Zacznijmy od najgłośniejszej zmiany, o której mówiło się już długo przed czerwcem. Test rynku pracy został zniesiony. To oznacza, że pracodawca nie musi już czekać, aż urząd pracy sprawdzi, czy na dane stanowisko znajdzie się kandydat z Polski lub Unii Europejskiej. Wcześniej był to obowiązkowy etap przed każdym zatrudnieniem cudzoziemca spoza UE – ogłoszenie w urzędzie, oczekiwanie na zgłoszenia, dokumentowanie braku odpowiednich kandydatów. Dopiero po przejściu tego procesu można było legalnie zatrudnić pracownika z zagranicy.

Dla firm zatrudniających cudzoziemców to zmiana, która realnie przyspiesza cały proces. Zamiast tracić tygodnie na formalności, które w większości przypadków kończyły się i tak tym samym wynikiem – brakiem kandydatów – można od razu przejść do rzeczy. Sprawdzić kompetencje, przeprowadzić rozmowy, podjąć decyzję.

Na czym polegał test rynku pracy?

Wcześniej przy próbach zatrudnienia cudzoziemca pracodawca musiał wykazać, że przez 14 dni szukał pracownika na lokalnym rynku i nikt się nie zgłosił (albo zgłosili się kandydaci bez odpowiednich kwalifikacji), dopiero wtedy mógł ruszyć z rekrutacją za granicą. W teorii miało to chronić polski rynek pracy. W praktyce? Przedłużało proces o tygodnie, a czasem miesiące.

Zniesienie testu rynku pracy to przyspieszenie całego procesu i odciążenie urzędów pracy. Dla firm działających w branżach, gdzie deficyt pracowników to norma (np. budowlanka, logistyka, produkcja, gastronomia) to zmiana fundamentalna.

Cyfryzacja procesów  i uproszczenie procedur legalizacji pracy cudzoziemców

Kolejna rzecz, która sprawia, że życie działów HR staje się odrobinę prostsze: pełna cyfryzacja procesów związanych z legalizacją pracy cudzoziemców. Koniec z noszeniem papierowych wniosków między biurkami urzędników. Wszystko – od złożenia dokumentów po śledzenie statusu sprawy – odbywa się online.

Brzmi jak oczywistość? W teorii tak, ale każdy, kto miał do czynienia z urzędowymi systemami, wie, że między zapowiedzią cyfryzacji a jej realnym działaniem bywa spora różnica. Dlatego warto podkreślić, że tym razem system faktycznie działa. Wnioski składa się elektronicznie przez portal praca.gov.pl, a cały proces można monitorować w systemie – od momentu złożenia dokumentów po wydanie decyzji. Wiadomo, na jakim etapie jest sprawa, co jeszcze trzeba uzupełnić, kiedy spodziewać się decyzji.

Co faktycznie zmieni się w 2026 roku?

Nowe przepisy weszły w życie w czerwcu 2025, ale większość firm dopiero teraz – na początku 2026, czuje pełny efekt tych zmian. Dlaczego? Bo wdrożenie nowych zasad to nie tylko kwestia technicznych poprawek w systemie kadrowym. To przede wszystkim zmiana mentalności, przeszkolenie zespołów, dostosowanie procesów rekrutacyjnych i (co często lekceważone) przygotowanie całej organizacji na pracę w bardziej międzynarodowym środowisku.

Compliance – utrzymanie porządku w dokumentacji i zgodność z przepisami

Nowe regulacje nałożyły na pracodawców większą odpowiedzialność za zgodność z przepisami. Nieprawidłowości mogą skutkować wyższymi karami, a kontrole będą bardziej szczegółowe.

Dział HR musi mieć pełną kontrolę nad dokumentacją, terminami, danymi pracowników. Każdy błąd – czy to w dacie ważności zezwolenia, czy w zapisach umowy – może się skończyć mandatem, a w skrajnych przypadkach nawet zakazem zatrudniania cudzoziemców. Państwo upraszcza procedury, ale w zamian oczekuje, że firmy będą działać profesjonalnie.

W 2026 roku compliance to nie dział prawny działający gdzieś w tle tylko codzienna praktyka każdego HR-owca. Narzędzia do zarządzania dokumentacją, systemy przypominające o wygasających zezwoleniach, regularne audyty wewnętrzne – to wszystko stanie się standardem w polskich firmach zatrudniających cudzoziemców.

Szkolenia, które faktycznie mają sens

Jeśli dział HR nie przeszedł jeszcze solidnego szkolenia z nowych przepisów, to teraz jest ostatni dzwonek. Zmiany objęły nie tylko procedury administracyjne, ale też kategorie zezwoleń, wymogi wobec pracodawców i dokumentację.

Dobrze przeprowadzone szkolenie to nie PowerPoint z urzędu i „proszę się podpisać, że byliście”. To warsztat, case study, scenariusze sytuacji, które faktycznie się zdarzają. Co zrobić, gdy pracownik zgubi paszport tuż przed kontrolą? Jak rozliczyć urlop pracownika z Gruzji, który musi wrócić na miesiąc do domu? Jak przygotować umowę dla osoby z Ukrainy, która ma już inne zezwolenie z innej firmy?

Te pytania nie są teoretyczne – to codzienność działów personalnych. Zespół HR, który zna na nie odpowiedzi i ma wypracowane procedury, po prostu działa sprawniej. Mniej improwizacji, mniej stresu, szybsze reakcje. A w czasach, gdy o dobrych pracowników jest coraz trudniej, ta sprawność może być tym, co przechyli szalę na korzyść firmy.

Integracja pracowników z zagranicy – istotny element zatrudniania cudzoziemców

I tu dochodzimy do części, o której w oficjalnych komunikatach mówi się najmniej, a która jest bardzo ważna. Zatrudnianie cudzoziemców to nie tylko wypełnianie wniosków. To przede wszystkim wprowadzenie nowego człowieka do zespołu, często z innej kultury, z innym językiem, z innymi oczekiwaniami.

Dobry dział HR nie kończy pracy na podpisaniu umowy – właściwie to dopiero wtedy zaczyna się najważniejsza część. Jeszcze przed pierwszym dniem pracy warto przygotować podstawy: zadbać, by pracownik miał jasne informacje o tym, co go czeka, kto będzie jego osobą kontaktową, jak wygląda pierwszy tydzień. A potem, gdy faktycznie przyjdzie – np. pokazać, gdzie jest kuchnia, jak logować się do systemu, wyjaśnić niepisane zasady, które dla Polaków mogą być oczywiste, a dla kogoś z innego kraju kompletnie niezrozumiałe.

Jak może wyglądać onboarding przy zatrudnianiu cudzoziemców?

Warto wdrożyć system opiekuna (tzw. buddiego), który polega na tym, że wybrana osoba z zespołu pomaga nowemu pracownikowi odnaleźć się w firmie. Równie ważne są szkolenia dla polskich pracowników – nie po to, by uczyć tolerancji, ale by pokazać podstawowe różnice kulturowe i uniknąć sytuacji, które mogą być krępujące dla obu stron.

Dobrze zaprojektowany system komunikacji to też jasne wskazanie, do kogo zgłosić się z konkretnym problemem – czy z kwestiami kadrowymi, technicznymi, czy z codziennymi sprawami organizacyjnymi.

Firmy, które inwestują w przemyślany proces wdrożenia, widzą efekty: niższą rotację, lepszą współpracę w zespołach i wyższą wydajność. Te, które pomijają ten etap, często zastanawiają się, dlaczego pracownicy odchodzą po kilku miesiącach.

Jak przygotować organizację zatrudniającą cudzoziemców w 2026 roku?

1. Przeanalizujcie obecne procesy

Warto zacząć od uczciwej analizy tego, co już macie. Jak wyglądają Wasze procedury rekrutacyjne? Czy działają sprawnie, czy każda osoba z działu HR ma przypisaną konkretną odpowiedzialność? Czy dokumentacja jest kompletna i aktualna? Czy zespół zna nowe przepisy i wie, jak je stosować? Jeśli gdzieś pojawia się niepewność, to znak, że warto uporządkować te obszary.

2. Zorganizujcie szkolenia nie tylko dla działu HR

Z nowych przepisów dotyczących zatrudniania cudzoziemców, poza działem HR, warto przeszkolić też menedżerów zespołów, bo to oni na co dzień pracują z pracownikami z zagranicy i często jako pierwsi zauważają problemy. Przydatne są również warsztaty dla całych zespołów. Ale nie w stylu „szkolenie z tolerancji”, tylko np. polegające na konkretnym omówieniu różnic kulturowych, które mogą wpływać na codzienną współpracę. Im lepiej ludzie rozumieją kontekst, tym mniej nieporozumień występuje między nimi na co dzień.

3. Znajdźcie ekspertów, z którymi będziecie współpracować

Kancelarie imigracyjne, prawnicy specjalizujący się w prawie pracy cudzoziemców, doświadczeni rekruterzy – współpraca z nimi może zaoszczędzić mnóstwo czasu i uchronić przed kosztownymi błędami. Nie musicie być ekspertami we wszystkim, ale musicie wiedzieć, kogo zapytać, gdy pojawi się nietypowa sytuacja.

Agencja zatrudnienia Grupa Progres w ramach usług Advanced Solutions kompleksowo podchodzi do kwestii legalizacji pobytu i pracy cudzoziemców w firmach swoich klientów.  Jej eksperci mają wieloletnie doświadczenie w zakresie legalizacji pobytu i pracy, dzięki czemu przeprowadzenie całego procesu legalizacji pracownika przebiega szybko i profesjonalnie.

4. Budujcie kulturę organizacji, która działa długofalowo

Otwartość na pracowników z różnych krajów to nie akcja na jeden kwartał. To proces, który wymaga czasu, ale jeśli zaczniecie teraz, za rok będziecie w zupełnie innym miejscu. Chodzi o to, by różnorodność w zespole była naturalnym elementem codzienności firmy, a nie wyzwaniem, z którym trzeba sobie radzić.

Zatrudnianie cudzoziemców w Polsce po zmianach – podsumowanie

Nowe przepisy w zatrudnianiu cudzoziemców przyniosły konkretne zmiany: szybsze procedury, mniej biurokracji, większą kontrolę nad procesem. Firmy, które potraktowały je jako okazję do uporządkowania swoich działów HR, już widzą efekty. Te, które liczą, że można działać jak dotychczas, zaczną odczuwać skutki np. w postaci dłuższych rekrutacji, problemów z dokumentacją i odpływu pracowników do lepiej zorganizowanej konkurencji.

Działy personalne w 2026 roku to nie tylko księgowość kadrowa. To miejsce, gdzie buduje się przewagę firmy – przez sprawne procesy, przemyślany onboarding i umiejętność zarządzania różnorodnymi zespołami. Przepisy już są, narzędzia też. Pozostaje pytanie, kto jako pierwszy je wykorzysta.

Źródła:

https://time2work.pl/dla-pracodawcow/zmiany-w-legalizacji-pracy-2025/

https://cdp-audit.pl/prawo-pracy/zmiany-w-zatrudnianiu-cudzoziemcow/

https://warszawa.praca.gov.pl/-/od-1-czerwca-2025-r.-zmieniamy-zasady-w-zatrudnianiu-cudzoziemcow

https://www.biznes.gov.pl/pl/portal/005940

Jawność wynagrodzeń – jak transparentność płac wpłynie na employer branding w 2026?

Kiedy ostatni raz w ogłoszeniu o pracę rzuciła Ci się w oczy konkretna kwota? Nie „oferujemy konkurencyjne wynagrodzenie”, nie „płaca adekwatna do kompetencji”, tylko zwykła liczba? Prawdopodobnie bardzo dawno temu. A może wcale.

Już za kilka miesięcy to się zmieni. W 2026 roku Polska musi wdrożyć unijną Dyrektywę Pay Transparency. Brzmi technicznie, ale skutki będą bardzo realne. Firmy będą musiały ujawniać, ile płacą pracownikom. Już na etapie ogłoszenia o pracę. Bez uników, bez mglistych formułek.

Dla rekrutujących to wyzwanie, dla kandydatów – konkretna informacja już na początkowym etapie rekrutacji, dzięki której zaoszczędzą czas. Ale przede wszystkim to szansa dla tych pracodawców, którzy zrozumieją, że transparentność to nie zagrożenie, tylko sposób na budowanie zaufania. A zaufanie dziś tłumaczy się wprost na employer branding.

Dyrektywa, która zmienia zasady rekrutacji

W marcu 2023 roku Parlament Europejski przyjął dyrektywę o przejrzystości wynagrodzeń, która ma na celu walkę z luką płacową między kobietami a mężczyznami. Zgodnie z nią pracodawcy będą musieli ujawniać informacje o wynagrodzeniach już na etapie rekrutacji. Kandydaci dostaną prawo do pytania o widełki płacowe, a firma nie będzie mogła ich przed nimi ukrywać. Co więcej, organizacje zatrudniające ponad 100 osób będą zobowiązane do regularnego raportowania luki płacowej.

Kraje członkowskie UE mają czas na wdrożenie przepisów do czerwca 2026 roku. Wydaje się, że jeszcze do tego dużo czasu, ale dla działów HR i zarządów to właściwie jutro. Bo przygotowanie systemów, uporządkowanie polityki płacowej i przekonanie kadry kierowniczej wymaga czasu, a tego jest już coraz mniej.

Co tak naprawdę zmieni się w rekrutacji?

Jeśli jesteś osobą szukającą pracy, prawdopodobnie nieraz wpadło Ci w oko ogłoszenie, w którym zamiast konkretnej kwoty widniało coś w stylu „wynagrodzenie uzależnione od doświadczenia”. Frustrujące? Zdecydowanie. Bo jak się przygotować do rozmowy, skoro nie wiesz, czy mówisz o 4, czy o 10 tysiącach złotych? Jawność wynagrodzeń ma to zmienić.

Od 2026 roku rekrutujące firmy będą musiały podać w ogłoszeniu przewidywany poziom wynagrodzenia lub jego przedział. To oznacza początek bardziej uczciwej komunikacji. Dla kandydatów to komfort – mogą od razu odsiać oferty, które nie spełniają ich oczekiwań finansowych. Dla firm to szansa na przyciągnięcie tych właściwych ludzi, bez marnowania czasu obu stron.

Ale diabeł tkwi w szczegółach. Bo głównym celem dyrektywy nie jest sama jawność, ale walka z luką płacową między kobietami a mężczyznami. Kiedy wynagrodzenia są jawne, trudniej ukryć, że kobieta na tym samym stanowisku zarabia mniej niż jej kolega. Trudniej uzasadnić różnicę argumentem „bo się tak umówiliśmy przy zatrudnieniu”.

Transparentność to narzędzie, które ma wymusić na firmach porządkowanie polityki płacowej i eliminowanie nieuzasadnionych nierówności. A to przekłada się wprost na wizerunek pracodawcy – bo dziś kandydaci zwracają uwagę nie tylko na to, ile zarobią, ale też na to, czy firma traktuje wszystkich sprawiedliwie.

Czy firmy, w których pracuje mniej niż 100 osób, będą miały obowiązek informowania o widełkach płacowych?

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń nakłada obowiązek regularnego raportowania luki płacowej na firmy zatrudniające ponad 100 pracowników, ale wymogi dotyczące transparentności przy rekrutacji obejmą wszystkich pracodawców. Oznacza to, że nawet mniejsze przedsiębiorstwa będą musiały podawać widełki płacowe w ogłoszeniach i odpowiadać na pytania kandydatów o wynagrodzenie.

Dla wielu mniejszych firm to będzie wyzwanie, bo często nie mają wypracowanych systemów płacowych ani dedykowanych działów HR. Ale z drugiej strony – to też szansa. Firmy, które od początku zbudują uczciwe relacje z pracownikami i będą transparentne, mogą zyskać przewagę konkurencyjną nad większymi graczami. Bo choć nie oferują wielkich budżetów, mogą zaoferować coś równie ważnego: uczciwość i jasne zasady.

Dlaczego niektórzy boją się jawności płac?

Nie oszukujmy się, temat jawności wynagrodzeń budzi wiele obaw, szczególnie wśród pracodawców. Najczęściej słyszy się o dwóch zagrożeniach, jakie widzą w tym przedsiębiorcy: rosnącej presji płacowej i wzroście rotacji.

Wyobraź sobie, że w jednym zespole pracują dwie osoby na podobnym stanowisku. Jedna zarabia 7000 zł, druga – 9000 zł. Kiedy obie poznają swoje wynagrodzenia, ta zarabiająca mniej pójdzie do przełożonego z pytaniem: „dlaczego?”. I albo dostanie podwyżkę, albo zacznie rozglądać się za nową pracą. Pracodawcy obawiają się właśnie takiej fali żądań i ewentualnych odejść. Bo nierówności płacowe istnieją – czasem uzasadnione różnicami w kompetencjach czy doświadczeniu.

Drugi strach to konkurencja. Jeśli wszyscy będą wiedzieć, ile płaci firma X, konkurencyjne przedsiębiorstwa mogą łatwiej podkupić najlepszych pracowników. Takie „otwarte karty” mogą wywołać wojnę cenową szczególnie w branżach, gdzie walka o talenty jest zacięta.

Czy te obawy są uzasadnione? Po części tak. Transparentność rzeczywiście wymusi na firmach porządkowanie polityki wynagrodzeń. Ale czy to źle? Jeśli ktoś zarabia mniej tylko dlatego, że nie negocjował tak dobrze przy zatrudnieniu lub ma inną płeć – może warto to naprawić?

Co zyskują firmy, które postawią na transparentność?

Z drugiej strony medalu jest coś, o czym mówi się rzadziej – korzyści jawności wynagrodzeń dla samych pracodawców. I nie chodzi tu tylko o obowiązek prawny, ale o plusy w budowaniu wizerunku i relacji z ludźmi.

• Zaufanie to waluta, której nie da się kupić. Kiedy firma od początku mówi wprost, ile płaci, kandydat czuje, że nie ma tu gier ani ukrytych warunków. To buduje poczucie uczciwości, które potem przekłada się na lojalność. A w czasach, gdy zmiana pracy to norma, lojalność jest na wagę złota.
• Przyciąganie właściwych ludzi. Jeśli w ogłoszeniu widnieje konkretna kwota, zgłoszą się osoby, które rzeczywiście są zainteresowane taką ofertą. Koniec z sytuacją, gdy kandydat przychodzi na rozmowę, a na końcu okazuje się, że oczekiwał dwa razy większe wynagrodzenie, niż mu zaproponowano. To oszczędność czasu rekruterów i poszukujących pracy.
• Równość i różnorodność. Rzecznik Praw Obywatelskich od lat podkreśla, że wprowadzenie rozwiązań ustawowych dotyczących jawności wynagrodzeń to jeden z kluczowych instrumentów w walce z dyskryminacją płacową. Kiedy wynagrodzenia są jawne, trudniej ukryć nieuzasadnione różnice. Dzięki temu firmy stają się bardziej inkluzywne, a to dziś jeden z ważniejszych elementów dobrego employer brandingu.
• Motywacja i zrozumienie systemu. Ludzie chcą wiedzieć, za co dostają pieniądze i co mogą zrobić, żeby zarabiać więcej. Jasne kryteria awansu i podwyżek to nie tylko przejrzystość – to też motywator do rozwoju. Jeśli pracownik wie, że opanowanie nowego narzędzia czy zdobycie certyfikatu przełoży się na konkretną kwotę, ma cel do realizacji.

Transparentność wynagrodzeń nie oznacza chaosu, ale wymaga przygotowania

Wdrożenie jawności wynagrodzeń to nie wyłącznie zmiana przepisów. To przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej. I tutaj wiele firm może się potknąć, jeśli potraktują dyrektywę jako kolejny biurokratyczny obowiązek do odhaczenia.

Zasadnicze pytanie brzmi: na jakiej podstawie ustalane są wynagrodzenia? Jeśli odpowiedź to „bo szef tak zdecydował”, to mamy problem. Transparentność wymaga systemu – jasnych kryteriów, widełek płacowych dla poszczególnych stanowisk, zrozumiałych ścieżek awansu. Bez tego będziemy mieć do czynienia z pozorną jawnością, która wywoła więcej zamieszania i frustracji niż korzyści.

Warto zatem zacząć od audytu. Sprawdzić, jak wyglądają wynagrodzenia w poszczególnych działach, czy nie ma nieuzasadnionych różnic (szczególnie między kobietami a mężczyznami na tych samych stanowiskach), i uporządkować politykę płacową. To proces czasochłonny, ale nieunikniony. Bo lepiej zrobić to z własnej inicjatywy niż pod presją kontroli czy skargi pracownika.

Kolejna kwestia to komunikacja. Nie wystarczy wrzucić tabelki z widełkami w intranecie i uznać sprawę za załatwioną. Ludzie muszą rozumieć, dlaczego zarabiają tyle, ile zarabiają. Dlaczego kolega z działu obok dostaje więcej? Może ma większe doświadczenie, dodatkowe kwalifikacje, zarządza zespołem? Jeśli firma nie wytłumaczy tych różnic, pojawi się poczucie niesprawiedliwości.

Jak transparentność płac wpłynie na employer branding?

Employer branding to dziś nie tylko ładne zdjęcia z integracji i post na LinkedIn o wartościach firmy. To realna opinia pracowników i kandydatów, którą coraz łatwiej zweryfikować. Portale z opiniami o pracodawcach, grupy w mediach społecznościowych, fora branżowe – informacje o tym, jak firma traktuje ludzi, rozchodzą się błyskawicznie.

Jawność wynagrodzeń może być tutaj albo atutem, albo kulą u nogi. Firmy, które już teraz stawiają na transparentność i uczciwe relacje, będą postrzegane jako nowoczesne i godne zaufania. To marki, do których ludzie będą chcieli aplikować, bo wiedzą, że nie czekają ich niespodzianki i niedopowiedzenia.

Z drugiej strony, przedsiębiorstwa, które będą ciągnąć transparentność siłą, publikując minimalną ilość informacji wymaganą prawem i trzymając się kurczowo starego modelu „o pieniądzach się nie mówi”, stracą w oczach kandydatów. Bo kontrast między tym, co mówią, a tym, co robią, będzie zbyt widoczny.

Pokolenia i ich stosunek do jawności płac

Nie bez znaczenia jest też to, że na rynku pracy coraz silniej zaznaczają swoją obecność młodsze pokolenia – millenialsi i pokolenie Z. Dla nich transparentność to niemal standard. Wychowali się w świecie, gdzie informacje są dostępne na wyciągnięcie ręki, gdzie można sprawdzić opinie o każdym produkcie i usłudze, w tym o pracodawcy.

Te generacje nie boją się mówić o pieniądzach. Wręcz przeciwnie – uważają, że milczenie na ten temat jest szkodliwe i umacnia nierówności. Dla nich firma, która chowa wynagrodzenia za mgłą ogólników, to firma, która ma coś do ukrycia. I to jest coś, co pracodawcy muszą zrozumieć, jeśli chcą przyciągać młode talenty.

Równość płci, czyli sedno sprawy

Choć dyrektywa dotyczy ogólnej transparentności, jej głównym celem jest walka z luką płacową między kobietami a mężczyznami. Według najnowszych danych Parlamentu Europejskiego średnia luka płacowa w UE wynosi 12%, co oznacza, że kobiety zarabiają średnio o tyle mniej niż mężczyźni za godzinę pracy. W Polsce wskaźnik ten wynosi 7,8%, co plasuje nas wśród krajów o stosunkowo niskiej luce płacowej w Unii.

Dlaczego tak się dzieje? Przyczyn jest wiele: od przerw w karierze związanych z macierzyństwem, przez stereotypy dotyczące „męskich” i „kobiecych” zawodów, po słabsze umiejętności negocjacyjne, które są efektem socjalizacji. Transparentność wynagrodzeń ma to zmienić.

Dla firm oznacza to konieczność spojrzenia prawdzie w oczy. Jeśli w tym samym zespole mężczyzna zarabia więcej niż kobieta na takim samym stanowisku, choć mają porównywalne doświadczenie, kompetencje i zakres obowiązków, problem będzie musiał zostać naprawiony. I to nie tylko z przymuszenia prawnego, ale też z dbałości o wizerunek firmy jako sprawiedliwego pracodawcy.

Jak się przygotować? Praktyczne kroki dla działów HR

Jeśli jesteś częścią zespołu HR i czytasz ten tekst z pewnym niepokojem, warto już teraz zacząć działać. Sprawdź 6 wskazówek, które pomogą Wam w płynnym wdrożeniu transparentności:

1. Przeprowadźcie audyt wynagrodzeń. Sprawdźcie, jak wyglądają płace w Waszej organizacji. Czy są spójne? Czy nie ma nieuzasadnionych różnic? To fundament całego procesu.
2. Ustalcie jasne kryteria. Stwórzcie system widełek płacowych dla poszczególnych stanowisk, uwzględniający doświadczenie, kompetencje i zakres obowiązków. Ważne, żeby te zasady były zrozumiałe i sprawiedliwe.
3. Przeszkolcie menedżerów. To oni będą musieli tłumaczyć podwładnym decyzje płacowe. Muszą rozumieć system i potrafić jasno komunikować, dlaczego ktoś zarabia więcej lub mniej.
4. Przygotujcie się na trudne rozmowy. Bo będą. Ludzie będą pytać, porównywać, domagać się wyjaśnień. Im lepiej firma się do tego przygotuje, tym mniej bólu w całym procesie.
5. Zaktualizujcie ogłoszenia o pracę. Od teraz każda rekrutacja powinna zawierać informację o wynagrodzeniu. I to nie wynagrodzenie „do uzgodnienia”, tylko konkretną kwotę lub realistyczne widełki.
6. Zainwestujcie w narzędzia i wsparcie zewnętrzne. Jeśli firma ma ponad 100 pracowników, będzie musiała raportować lukę płacową. Warto już teraz pomyśleć o tym, jak uporządkować dane kadrowo-płacowe i czy aktualne systemy pozwolą na sprawne przygotowanie wymaganych zestawień.

Dla wielu przedsiębiorstw rozwiązaniem może być outsourcing obsługi kadrowo-płacowej – agencje takie jak Grupa Progres oferują kompleksową usługę Payroll, która obejmuje nie tylko naliczanie i rozliczanie wynagrodzeń, ale też przygotowanie deklaracji zgłoszeniowych i rozliczeniowych do ZUS, US oraz raportów dla GUS i PFRON. Dzięki temu firma ma uporządkowane dane płacowe w jednym miejscu, co znacznie ułatwia przygotowanie raportów związanych z transparentnością wynagrodzeń.

Jak dyrektywa zmieni rynek pracy w Polsce?

Ogłoszenia z konkretnymi widełkami staną się normą, a osoby poszukujące pracy będą mogły świadomie podejmować decyzje o aplikowaniu. Firmy, które już dziś stawiają na przejrzystość, będą miały przewagę – zarówno w rekrutacji, jak i w budowaniu pozytywnego wizerunku.

Dla pracowników to krok w stronę większej sprawiedliwości i poczucia bezpieczeństwa. Dla pracodawców – test tego, jak poważnie traktują wartości, o których mówią w swoich misjach i wizjach. Bo łatwo napisać, że firma stawia na ludzi. Trudniej udowodnić to w praktyce, kiedy trzeba ujawnić, ile tym ludziom się płaci.