Retencja talentów a mikrozarządzanie – czy nadmierna kontrola wypycha najlepszych?

Każdy pracodawca chce mieć pewność, że jego zespół pracuje efektywnie. To więc naturalne, że liderzy starają się być blisko swoich pracowników, wspierać ich i pilnować, żeby wszystko szło zgodnie z planem. Ale gdzie przebiega granica między zdrowym zaangażowaniem a nadmierną kontrolą? Zobacz, czym jest mikrozarządzanie i dlaczego to niekoniecznie dobry sposób na kierowanie grupą pracowników.

Mikrozarządzanie – gdy troska przybiera niewłaściwą formę

Mikrozarządzanie to nie zwykła uwaga do szczegółów czy zaangażowanie w pracę zespołu. To styl zarządzania, w którym kontrola staje się tak intensywna, że pracownicy tracą przestrzeń do samodzielnego działania.

Wyobraź sobie np. doświadczoną specjalistkę od marketingu cyfrowego w rozwijającej się firmie. Jej przełożony, któremu bardzo zależy na sukcesie firmy, wprowadził system szczegółowego monitorowania pracy. Pracownica zaczyna dzień od przygotowania raportu z wczorajszych działań, konsultuje treści postów w mediach społecznościowych, prosi o akceptację zmian w prezentacjach i informuje o przesunięciu spotkań.

Mimo pięciu lat doświadczenia i świetnych wyników, każdy jej krok wymaga uzgodnienia. To idealny przykład mikrozarządzania – drobiazgowej pracy podwładnego, którego rola, jako starszego specjalisty, powinna być bardziej samodzielna.

Jak rozpoznać, że kontrola pracowników stała nadmierna?

• Codzienne szczegółowe raporty z aktywności dla doświadczonych pracowników
• Konieczność uzyskania zgody na drobne decyzje operacyjne
• Sprawdzanie i poprawianie każdego dokumentu przygotowanego przez podwładnych przed wysłaniem np. do zarządu firmy
• Obecność przełożonego na spotkaniach, które pracownik mógłby prowadzić samodzielnie
• Częste pytania o aktualne zajęcie i lokalizację pracownika, gdy ten pracuje zdalnie lub w terenie

Różnica między właściwym wsparciem a mikrozarządzaniem leży w nastawieniu. Właściwe wsparcie koncentruje się na celach – „jaki efekt chcemy osiągnąć, do kiedy i z jakimi zasobami”. Mikrozarządzanie skupia się na każdym kroku procesu – „jak dokładnie wykonasz to zadanie, jakich narzędzi użyjesz i co będziesz robić w każdej godzinie”.

Co czują pracownicy, kiedy zamiast wsparcia czują kontrolę?

Według badania Grafton Recruitment, opisanego w artykule Samodzielność czy mikrozarządzanie: jak styl zarządzania wpływa na rozwój pracowników?, 52% respondentów przyznaje, że intensywna kontrola w miejscu pracy ich ogranicza, a 40% rozważa z tego powodu zmianę pracodawcy. Te liczby pokazują, że nadmierna kontrola nie zaspokaja podstawowych potrzeb pracowników związanych z autonomią i poczuciem kompetencji. Działa wręcz przeciwnie – im większa kontrola, tym mniejsze zaangażowanie i większa demotywacja.

Utrata poczucia profesjonalizmu

Kiedy doświadczony specjalista musi prosić o zgodę na podstawowe decyzje zawodowe, jego poczucie kompetencji zostaje podważone. Pracownicy zaczynają czuć się mniej doceniani, jakby ich wiedza i doświadczenie nie były wystarczająco cenione.

Pracownicy, którzy doświadczają nadmiernej kontroli ze strony szefa czy kierownika, często opisują podobne doświadczenia: przełożony chce być na bieżąco z każdym aspektem pracy, co z czasem prowadzi do tego, że przestają samodzielnie podejmować decyzje, nawet w sprawach, w których czują się kompetentni.

Ograniczenie możliwości rozwoju

Paradoksalnie, intensywna kontrola, która ma zapewnić wysoką jakość, może ją sabotować. Gdy pracownicy nie mają przestrzeni na własne decyzje, trudno im rozwijać dodatkowe, cenne umiejętności, np. krytyczne myśleni i rozwiązywanie problemów just-in-time.

W środowisku intensywnie kontrolowanym pracownicy mogą stać się bardziej bierni. Po co proponować nowe rozwiązania, skoro każda zmiana wymaga wieloetapowych uzgodnień? To może prowadzić do stagnacji w rozwoju zarówno indywidualnym, jak i zespołowym.

Naturalna tendencja do szukania większej autonomii

Dane z wcześniej wspomnianego badania Grafton Recruitment są jednoznaczne: tylko 8% pracowników uważa, że nadmierna kontrola wspiera ich rozwój zawodowy.^[1] Pozostałe 92% widzi w niej ograniczenie. To tłumaczy, dlaczego najbardziej wartościowi pracownicy (ci, którzy mają alternatywy na rynku) wybierają firmy oferujące większą niezależność. Szukają środowisk, gdzie ich doświadczenie i kompetencje są szanowane, a nie kwestionowane przez nadmierną kontrolę.

Dane z badania Gallup pokazują, że zaangażowanie pracowników w USA wzrosło z 30% do 32% głównie dzięki poprawie w trzech istotnych obszarach: jasności oczekiwań w pracy, dostępie do odpowiednich narzędzi oraz możliwości wykorzystania swoich mocnych stron. Co istotne, poprawy te nastąpiły nie przez zwiększenie kontroli, ale przez lepsze określenie ram działania.

Mikrozarządzanie vs. zarządzanie przez cele

Różnica między mikrozarządzaniem a efektywnym przywództwem nie leży w tym, czy lider się angażuje, ale w tym, na czym skupia swoją uwagę.

Model intensywnej kontroli

„Pokażę ci dokładnie, jak wykonać zadanie, będę monitorować każdy etap i razem przejdziemy przez wszystkie szczegóły.”

W modelu intensywnej kontroli menedżer koncentruje się na każdym kroku: jak pracownik ma rozpocząć zadanie, jakich narzędzi użyć, w jakiej kolejności wykonywać poszczególne elementy. Typowa rozmowa brzmi: „Najpierw przeanalizuj dane w tym arkuszu, potem stwórz prezentację według tego szablonu, a każdy slajd skonsultuj ze mną przed przejściem do następnego.” To podejście może wskazywać na zaangażowanie i troskę o dobro organizacji, ale w praktyce spowalnia pracę i odbiera pracownikowi poczucie profesjonalizmu.

Model zarządzania przez cele

„Ustalmy, jaki efekt chcemy osiągnąć, w jakim czasie i z jakimi zasobami. To, jak to zrobisz, zostawiam Tobie.”

Zarządzanie przez cele działa inaczej. Lider jasno określa oczekiwania: „Potrzebujemy analizy sprzedaży za ostatni kwartał z rekomendacjami na przyszły rok. Prezentacja dla zarządu za dwa tygodnie, budżet na dodatkowe dane to 3000 zł. Jakie masz pytania co do zakresu?” Pracownik otrzymuje pełny obraz tego, co ma osiągnąć, ale ma swobodę w wyborze sposobu realizacji.

Najważniejsza różnica między mikrozarządzaniem a zarządzaniem przez cele polega na przeniesieniu odpowiedzialności. Zamiast kontrolować proces, lider tworzy ramy i wspiera pracownika w osiąganiu wyniku. To buduje zaufanie i pozwala wykorzystać pełny potencjał zespołu.

Praktyczne różnice w codziennej współpracy

Intensywna kontrola	Zarządzanie przez cele
Codzienne szczegółowe raporty	Regularne przeglądy postępów
Konsultacja każdej decyzji	Ustalenie granic samodzielności
Określanie sposobów wykonania	Jasne określenie oczekiwanych rezultatów
Monitoring czasu pracy	Koncentracja na dostarczanych efektach
Szczegółowe wytyczne komunikacyjne	Ustalenie standardów jakości

Samoocena stylu zarządzania – checklista dla liderów

Mikrozarządzanie rzadko wynika ze złej woli. Najczęściej jest efektem dobrych intencji – chęci pomocy, zapewnienia jakości, uniknięcia błędów. Ale między wsparciem a nadmierną kontrolą jest bardzo cienka linia.

Sprawdź, czy twoja chęć pomocy nie staje się przypadkiem klatką dla zespołu. Zaznacz lub zapamiętaj odpowiedzi, które są zgodne z Twoim stylem zarządzania i zobacz, co to oznacza.

Autonomia i delegowanie:

• Daję pracownikom przestrzeń na własne rozwiązania, gdy efekt jest satysfakcjonujący.
• Częściej pytam o plany niż o szczegółowy sposób wykonania.
• Pracownicy podejmują decyzje w ramach swoich kompetencji bez konsultowania każdego kroku.

Komunikacja i wsparcie:

• Nasze spotkania służą głównie planowaniu i rozwiązywaniu problemów.
• Koncentruję się bardziej na efektach niż na sposobach ich osiągania.
• Potrafię nie ingerować w projekt przez dłuższy czas.

Zaufanie i rozwój:

• Pozwalam na eksperymenty jako element nauki.
• Pracownicy dzielą się ze mną własnymi pomysłami.
• Czuję się spokojnie, gdy jestem nieobecny.

Im mniej odpowiedzi oddaje Twój charakter pracy, tym większa szansa, że twoja troska o zespół przekształciła się w nadmierną kontrolę. To nie oznacza, że jesteś złym liderem. Wskazuje jedynie, że może pora przemyśleć swoje podejście i dać zespołowi więcej przestrzeni do samodzielnego działania.

Case study – zmiana systemu zarządzania

Pentacomp Systemy Informatyczne z Krakowa to firma z 27-letnim doświadczeniem w tworzeniu rozwiązań IT. Kilka lat temu zespół wsparcia organizacyjnego pod kierownictwem Eweliny Gawlik przeszedł przez znaczącą transformację stylu zarządzania, która pokazuje, jak można przejść od intensywnej kontroli do kultury opartej na celach i zaufaniu.

Wyzwanie początkowe:

• Brak jasnych procesów i odpowiedzialności w zespole
• Trudności z planowaniem i koordynacją pracy
• Niski poziom autonomii pracowników
• Reaktywny tryb pracy zamiast proaktywnego

Proces zmiany:

Etap 1: Określenie nowych celów i mierników

Zespół przeszedł od raportowania aktywności do koncentracji na 5 głównych celach wynikających bezpośrednio z roli zespołu. Zamiast kontrolować co pracownicy robią, zaczęto mierzyć, jak wspierają realizację strategii firmy.

Etap 2: Jasny podział odpowiedzialności

Opracowano macierz odpowiedzialności oraz macierz umiejętności, dzięki czemu każdy wiedział za co odpowiada i w jakich obszarach może podejmować samodzielne decyzje.

Etap 3: Nowa struktura komunikacji

Wprowadzono regularne, ale nie za częste spotkania:

• Codzienne krótkie spotkania operacyjne (15 minut)
• Dwutygodniowe przeglądy postępów i planowania
• Miesięczne omówienie długoterminowych zadań

Efekty po roku:

• Zespół zaczął działać proaktywnie zamiast reaktywnie
• Poprawiła się komunikacja i współpraca
• Wzrosła satysfakcja z pracy
• Pracownicy zaczęli samodzielnie zgłaszać pomysły usprawnienia

Jedną z ważniejszych zmian było przejście od pytania „czy wszystko robisz według procedur?” do „jak twoja praca wspiera cele zespołu i firmy?”. To pozwoliło wykorzystać pełny potencjał pracowników.”

Jak w pracy zbudować środowisko oparte na celach?

Krok 1: Jasne określenie oczekiwań

Zamiast szczegółowych instrukcji, lepiej jest określić oczekiwany rezultat. Przykład: „Potrzebujemy funkcjonalnej aplikacji do składania zamówień online, z możliwością obsługi 100 użytkowników jednocześnie. Pierwsze testy oprogramowania planujemy na koniec miesiąca. Budżet do wykorzystania: 30 000 zł.”

Krok 2: Ustalenie ram samodzielności

Warto jasno określić, w jakich granicach zespół działa samodzielnie. Na przykład: wybór narzędzi, współpraca z freelancerami w ramach miesięcznego budżetu 5000 zł i modyfikacja harmonogramów nie wymagają dodatkowych uzgodnień. Większe zmiany budżetowe, czy opóźnienia powyżej tygodnia to już temat do wspólnego omówienia.

Krok 3: Regularna, ale umiarkowanana komunikacja

Zamiast codziennych szczegółowych raportów, lepiej sprawdzają się cotygodniowe krótkie rozmowy o:

• Postępach w realizacji celów
• Aktualnych wyzwaniach
• Potrzebnym wsparciu

Krok 4: Przestrzeń na naukę przez działanie

Stwórz kulturę, w której eksperymenty są częścią codziennej pracy. Gdy zespół wie, że może testować nowe podejścia w ramach ustalonych budżetów, przestaje czekać na pozwolenia i zaczyna działać proaktywnie. Dzięki temu organizacja się rozwija.

Przywództwo oparte na zaufaniu drogą do zatrzymania talentów

Najlepsi liderzy nie kontrolują – oni inspirują. Tworzą środowiska, gdzie ludzie czują się bezpieczni, aby podejmować decyzje, eksperymentować i rozwijać swój potencjał. W takich organizacjach pracownicy wychodzą z inicjatywą, nie czekają na polecenia. Bo wiedzą, że ich kompetencje są cenione.

Różnica między firmą, która zatrzymuje talenty, a tą, która traci najlepsze, często leży w jednej prostej rzeczy – w zaufaniu do pracowników. Gdy dajesz przestrzeń do działania i jasno określasz cele, pracownicy sami znajdują najlepsze sposoby na ich realizację. I właśnie w tym tkwi siła nowoczesnego zarządzania.

^[1] https://www.firma.egospodarka.pl/193624,Samodzielnosc-czy-mikrozarzadzanie-jak-styl-zarzadzania-wplywa-na-rozwoj-pracownikow,1,47,1.html

CV pisane przez AI – ratunek czy zmora rekruterów?

Siedzisz przed komputerem, masz przed sobą pustą stronę w Wordzie i zastanawiasz się, jak napisać CV. Może szukasz pierwszej pracy po studiach, a może przyszedł czas na zmianę stanowiska i pora odświeżyć stary życiorys? Tak czy inaczej, czas ucieka, a Ty nie wiesz, od czego zacząć.

Nagle przychodzi oświecenie – przecież ChatGPT wszystko potrafi. CV też napisze. Wklejasz swoje doświadczenie zawodowe do AI i czekasz aż dostaniesz gotowca – życiorys, który wystarczy tylko wysłać w odpowiedzi na ogłoszenie o pracę.

Problem w tym, że coraz więcej kandydatów wpada na ten sam pomysł. A rekruterzy zaczynają łapać się za głowę, bo wszystkie CV zaczynają brzmieć identycznie. Zamiast przyspieszyć sobie proces rekrutacji, możesz odpaść w przedbiegach. Ale wcale nie musi tak być. CV napisane przez AI może zainteresować pracodawcę. Zobacz, jak je stworzyć.

Jak AI zmienia sposób pisania CV

Jeszcze niedawno pisanie CV było prawdziwym wyzwaniem. Człowiek mógł siedzieć godzinami nad jednym zdaniem, próbując opisać swoje zadania tak, żeby nie brzmiały jak nudna lista zakupów. Dziś? Wystarczy wydać AI polecenie: „Napisz mi opis pracy w biurze rachunkowym” i dostaniesz tekst, który brzmi jakbyś był dyrektorem finansowym w międzynarodowej korporacji.

Według badania Maison & Partners z 2024 roku, co czwarty Polak już korzystał z ChatGPT – zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym, ale też w edukacji. A część z tych ludzi na pewno pisała z nim CV. Problem w tym, że przy standardowych promptach (poleceniach lub pytaniach skierowanych do językowych modeli sztucznej inteligencji) wszyscy dostają podobne odpowiedzi.

Wyobraź sobie rekrutera, który przez cały dzień czyta CV zaczynające się od „Jestem zorientowanym na wyniki profesjonalistą z udokumentowanym doświadczeniem w strategicznym zarządzaniu projektami”. Po dziesiątym takim zdaniu zastanawia się, czy rekrutuje AI, czy prawdziwych ludzi.

Najpopularniejsze narzędzia AI do tworzenia CV

• ChatGPT to klasyk gatunku, o którym pewnie już słyszałeś. ChatGPT potrafi przekształcić krótkie zdanie: „robiłem kampanie w social media” w „zarządzałem wielokanałowymi strategiami marketingowymi w ekosystemie cyfrowym”. Można go używać za darmo, choć wersja płatna jest szybsza i ma dostęp do nowszych modeli.
• Kickresume to narzędzie, które łączy AI z gotowymi szablonami. Wpisujesz swoje dane, wybierasz branżę i stanowisko, a AI wypełnia treścią całe sekcje CV. Ma też funkcję sprawdzania, czy twój życiorys przejdzie przez systemy ATS, które firmy używają do wstępnej selekcji. Podstawowa wersja jest darmowa, ale za pełne funkcje trzeba zapłacić około 19 dolarów miesięcznie.
• ai specjalizuje się w optymalizacji pod kątem systemów ATS. Ich AI analizuje opisy stanowisk i dopasowuje słowa kluczowe w twoim CV, żeby zwiększyć szanse na przejście przez automatyczną selekcję. Narzędzie ocenia też jakość życiorysu w skali punktowej i podpowiada, co poprawić. Plan darmowy pozwala stworzyć jedno CV, pełny dostęp kosztuje około 29 dolarów miesięcznie.
• Resume Genius działa jak kreator krok po kroku. Zadaje pytania o doświadczenie, a potem AI generuje gotowe opisy dla każdej sekcji. Ma też bazę przykładów dla różnych branż i stanowisk. Dodatkowo oferuje kreator listów motywacyjnych. Po darmowym okresie próbnym kosztuje około 2,95 dolara za pierwszy miesiąc, potem 24 dolary miesięcznie.

Czy wszystkie CV wygenerowane przez AI wyglądają tak samo?

Niestety w większości przypadków tak. Ponad połowa firm już używa AI do czytania CV, ale kandydaci też jej używają do ich pisania. To jest jak gra w ping-ponga, tylko między robotami.

Rekruterzy szybko nauczyli się rozpoznawać charakterystyczne cechy AI. Nagle każdy kandydat „proaktywnie współpracuje”, „strategicznie podchodzi do wyzwań” i „maksymalizuje efektywność procesów”. Brzmi znajomo? To dlatego, że AI ma ulubione sformułowania i wciska je wszędzie, gdzie się da.

Prawdziwy przykład z życia wzięty: nasz rekruter Adam w ciągu jednego dnia dostał 7 CV z identycznym zdaniem: „Wykorzystuję nowoczesne metodologie do przekształcania wymagań biznesowych w innowacyjne rozwiązania technologiczne”. 7 różnych kandydatów, to samo zdanie, słowo w słowo.

Opinie kandydatów o AI w CV

Ale dość o narzekaniu na AI. Teraz warto posłuchać jeszcze drugiej strony. Kandydaci mają swoje argumenty za i trudno z nimi polemizować.

1. Przełamywanie bariery pisania o sobie

Największy problem z CV? Wielu ludzi po prostu nie potrafi pisać o sobie. Jedna rzecz to dobrze wykonywać swoją pracę, a druga – wiedzieć, jak to opisać. AI pomaga przełożyć konkretne zadania na język, który brzmi profesjonalnie. Zamiast „robiłem prezentacje”, napisze: „opracowywałem materiały prezentacyjne wspierające procesy decyzyjne”.

2. Oszczędność czasu

Średnio 17 minut zajmuje stworzenie CV w kreatorze, ale wielu ludzi spędza nad jednym życiorysem całe weekendy. AI radykalnie skraca ten proces. Wklejasz podstawowe informacje, dostajesz gotową treść, poprawiasz co trzeba i gotowe.

3. Pomoc w dopasowaniu do oferty

AI potrafi przeanalizować ogłoszenie o pracę i zasugerować, jakie słowa kluczowe wpleść w CV. To szczególnie ważne, gdy aplikujesz do różnych firm – każda wymaga nieco innego podejścia, a (nie ma co ukrywać) przepisywanie CV za każdym razem to mordęga.

4. Pokonywanie barier językowych

Dla osób, które nie są native speakerami lub po prostu mają problem z polszczyzną biznesową, sztuczna inteligencja to zbawienie. Pomaga sformułować myśli w sposób, który brzmi naturalnie i profesjonalnie.

5. Inspiracja i ustrukturyzowanie życiorysu

Czasem problem nie leży w umiejętnościach, tylko w braku pomysłu. AI podrzuca różne sposoby opisania tego samego doświadczenia i pomaga odnaleźć najlepsze podejście do stworzenia CV.

Jak rekruterzy rozpoznają CV napisane przez AI?

Doświadczeni rekruterzy rozwinęli już swoje metody. Najprostszy test? Zapytać o szczegóły podczas rozmowy.

„Opowiedz mi o tym projekcie, gdzie strategicznie transformowałeś procesy” – i nagle okazuje się, że kandydat po prostu porządkował dokumenty w segregatorach, a AI nazwała to tak, by brzmiało profesjonalnie.

Inne czerwone flagi w CV pisanych przez AI:

• CV brzmi jak podręcznik do MBA
• Każdy akapit ma podobną długość i rytm
• Opisy brzmiące jak z innego świata niż rzeczywiste doświadczenie kandydata
• Nadmiar buzzwordów typowych dla AI w każdej sekcji, np. strategiczny, innowacyjny, dynamiczny, które powtarzają się jak mantra
• Identyczne sformułowania pojawiające się u różnych kandydatów na to samo stanowisko
• Brak indywidualnego charakteru – CV brzmi sterylnie i nie ma w nim żadnej osobowości
• Opisy osiągnięć bez konkretnych liczb i faktów – same ogólniki typu „znacząco zwiększyłem efektywność”
• Używanie słownictwa, którego kandydat prawdopodobnie nie użyłby w codziennej rozmowie

Gdy rekruterzy widzą CV, które brzmi zbyt dobrze, zaczynają podejrzewać AI. Ale gdy kandydat nie potrafi wytłumaczyć swoich własnych osiągnięć i na rozmowie kwalifikacyjnej używa innego słownictwa niż tego, które widać w CV, wiedzą to na pewno.

Czy wykorzystywanie AI do pisania CV utrudnia proces rekrutacji?

Największym problemem masowego używania AI do pisania CV jest efekt kserówki – wszyscy kandydaci zaczynają brzmieć tak samo. Ale jest też druga strona medalu – problem z autentycznością.

Sztuczna inteligencja tworzy idealną fasadę, ale pod spodem często nie ma treści. Kandydat, który w rzeczywistości przez rok pakował towary w magazynie, nagle staje się „specjalistą ds. optymalizacji łańcucha dostaw”.

Brzmi imponująco, ale problem pojawi się wtedy, kiedy taka osoba zostanie zatrudniona na stanowisko, z którym po prostu nie poradzi. Jeśli rekrutację przeprowadza agencja bez doświadczenia, może się tak stać. To nie jest korzystne ani dla firmy, ani dla samego pracownika, który znajdzie się w sytuacji przekraczającej jego możliwości.

Rekruterzy, czytając CV wygenerowane przez AI, tracą też możliwość oceny prawdziwych kompetencji kandydata już na pierwszym etapie procesu zatrudnienia. Wcześniej sposób pisania, wybór słów i struktura dokumentu mówiły coś o osobie. Teraz to wszystko zostaje zatarte przez sztuczną inteligencję, która produkuje teksty pozbawione charakteru. W efekcie pierwsza rzeczywista ocena kandydata może nastąpić dopiero podczas rozmowy, co oznacza wydłużenie procesu rekrutacji.

Przykłady dobrych promptów do pisania CV – punkt wyjścia do tworzenia indywidualnego życiorysu

Skuteczne prompty do AI to nie „napisz mi CV”, ale kompleksowe instrukcje z kontekstem. Dobre zapytania np. do ChatGPT, mogą wyglądać tak:

Prompt 1: Jestem Tomek, 28 lat, od 3 lat pracuję jako grafik w małej agencji reklamowej w Krakowie. Robię głównie materiały dla lokalnych biznesów – ulotki, banery, czasem strony internetowe w WordPressie. Uczę się też fotografii produktowej. Aplikuję teraz na stanowisko Senior Graphic Designer w większej firmie. Napisz mi profesjonalne CV, ale żeby brzmiało naturalnie, podobnie, jak ten prompt. Uwzględnij, że znam Photoshopa, Illustratora, InDesign, podstawy UX/UI, trochę HTML/CSS. Miałem praktyki w drukarni podczas studiów. Studia to Grafika na ASP. Chcę podkreślić, że lubię pracować z klientami i że jestem kreatywny, ale też punktualny, głownie w kntekście radzenia sobie z deadline’ami.

Prompt 2: Nazywam się Anna, mam 32 lata, przez ostatnie 4 lata prowadziłam małą księgowość dla 12 firm – głównie małe sklepy i usługi. Wcześniej 2 lata pracowałam w korporacji jako junior accountant. Znam świetnie Excel, podstawy SAP, QuickBooks, wszystkie sprawozdania podatkowe. Mam licencjat z ekonomii. Teraz chcę wrócić do pracy na etacie jako Senior Accountant. Napisz CV, które pokaże, że samozatrudnienie to był świadomy wybór i że zdobyłam przez to doświadczenie, a nie że uciekałam od korporacji. Chcę brzmieć profesjonalnie, ale żeby widać było, że to prawdziwa osoba z prawdziwym doświadczeniem. Czy potrzebujesz ode mnie jeszcze więcej informacji np. na temat stylu, w jakim się komunikuję?

Po wygenerowaniu treści przez AI można się bawić w strukturę – reorganizować sekcje, skracać opisy, wprowadzać własne poprawki. Później możesz wkleić gotowy tekst do szablonów CV np. z Canvy, które nadadzą całości nowoczesny i przyciągający oko rekrutera wygląd.

Wykorzystywanie AI w pisaniu CV to nie grzech. Trzeba tylko wiedzieć, jak to robić. Zamiast wklejać jedno zdanie i czekać na cud, warto poświęcić więcej czasu na przemyślany prompt. W morzu identycznych życiorysów napisanych przez setki kandydatów, twoje CV może się naprawdę przebić. Ale tylko wtedy, kiedy nie będziesz robić tego samego, co wszyscy inni.

 

 

Nowy pracownik po 3 miesiącach: „Szkoda, że nikt mi tego nie powiedział” – onboarding bez ściemy

Jeszcze często zdarza się, że nowy pracownik po trzech miesiącach w firmie wciąż czuje się jak turysta bez mapy w obcym kraju. Wie, gdzie jest jego biurko, zna hasło do komputera, ale nadal nie rozumie, jak naprawdę działa ta organizacja i co dokładnie powinien robić.

To, co w ogłoszeniu o pracę dumnie brzmiało jak „kompleksowy proces wdrażania”, okazało się chaotyczną mieszanką formularzy, haseł i instrukcji typu „resztę poznasz w trakcie”. Pierwszego dnia dostał identyfikator, pokazano mu ekspres do kawy i… w zasadzie tyle.

Dlaczego tak się dzieje i co można zrobić, żeby onboarding przestał być farsą, a stał się tym, czym powinien być – solidnym fundamentem długoterminowej współpracy? A przede wszystkim: jakie są te rzeczy, o których nowym pracownikom „zapomina się” powiedzieć, ale które decydują o ich sukcesie lub porażce w nowej pracy?

Rzeczywistość, o której milczą w HR

Zanim przejdziemy do tego, co robić, żeby było lepiej, powiedzmy sobie wprost: większość firm traktuje onboarding jak formalność.

Według badania Gallup tylko 12% pracowników uważa, że ich firma wykonuje dobrą robotę przy wdrażaniu nowych osób, a dane firmy Talmundo z 2024 roku pokazują, że 34% pracowników w ogóle nie doświadczyło żadnego programu onboardingu w swojej organizacji.

Jak to się kończy? Według raportu Work Institute 37,9% pracowników odchodzi z organizacji w ciągu pierwszego roku, a dwie trzecie z nich podejmuje tę decyzję już w pierwszych sześciu miesiącach.

Ale tu się zaczyna prawdziwa historia – ta, o której nikt oficjalnie nie mówi.

7 rzeczy, których nowi pracownicy nie dowiadują się oficjalnie

1. Niepisane zasady komunikacji

Jeden menedżer preferuje krótkie maile rano, inny szczegółowe podsumowania po południu. Część zespołu komunikuje się głównie przez maila, inna woli spotkania twarzą w twarz. Te preferencje poznasz z czasem, ale przydałoby się znać je od razu, żeby uniknąć nieporozumień i po prostu lepiej współpracować.

2. Co naprawdę oznaczają te wszystkie skróty i procedury

„Wyślij to przez CRM do działu wdrożeń, ale najpierw skonsultuj z PO” – każda firma ma swój żargon i skróty myślowe. Problem w tym, że część procesów ewoluowała przez lata i nie zawsze są intuicyjne dla nowych osób. Zrozumienie kontekstu tych procedur pomaga pracować szybciej i unikać zbędnych kroków.

3. Jak faktycznie mierzona jest wydajność

Oprócz oficjalnych KPI i celów, istnieją nieformalne wskaźniki sukcesu, np. umiejętność współpracy z zespołem, proaktywność w rozwiązywaniu problemów, czy dbałość o atmosferę w pracy. Te miękkie kompetencje często są równie ważne, jak twarde wyniki, ale rzadko ktoś mówi o tym wprost.

4. Realne możliwości rozwoju w firmie

„Ścieżki kariery” w praktyce mogą wyglądać różnie. Czasem awans oznacza większe obowiązki bez zmiany tytułu, innym razem rozwój idzie w kierunku eksperckim, nie menedżerskim. Warto wcześnie zrozumieć, jak faktycznie wyglądają drogi rozwoju w konkretnej organizacji i kto może w tym pomóc.

5. Kultura błędów i prawda o „otwartej komunikacji”

Każda firma inaczej podchodzi do błędów. Może być tak, że w jednej organizacji mała pomyłka to okazja do nauki, ale w drugiej może wywołać długie analizy i dodatkowe procedury kontrolne. Znajomość tej kultury pomaga lepiej zarządzać ryzykiem i wiedzieć, kiedy warto zgłosić wątpliwości, a kiedy lepiej widziane będzie działanie samodzielnie.

6. Jak naprawdę wygląda work-life balance

Oficjalne godziny pracy to jedna rzecz, ale każdy zespół ma swój rytm. Niektóre projekty mają naturalne okresy intensywnej pracy, inne wymagają stałego tempa. Zrozumienie tego rytmu pomaga lepiej planować życie prywatne i zarządzać własną energią.

7. Kto może być twoim nieformalnym mentorem

Poza oficjalną strukturą organizacyjną istnieje sieć nieformalnych relacji. Osoby, które znają historię projektów, potrafią wytłumaczyć kontekst decyzji, albo po prostu chętnie dzielą się wiedzą. Znalezienie takich osób przyspiesza naukę i integrację z zespołem.

Konsekwencje słabego onboardingu

Dane Polskiego Instytutu Ekonomicznego są bezlitosne: średnio co dziesiąty pracownik w Polsce rocznie kończy współpracę z firmą. Według Barometru Rynku Pracy 2024, aż 44,9% zatrudnionych myśli o zmianie pracy – to najwyższy wynik od 2018 roku.

Zły onboarding to nie tylko strata dla pracownika. Dla firmy oznacza koszty, które bolą: zastąpienie pracownika może kosztować do 213% jego rocznej pensji^[1]. Według SHRM średni koszt wdrożenia nowego pracownika to około 4000 dolarów, a to tylko początek wydatków.

Wypalenie zawodowe  jako efekt uboczny złego onboardingu

Kiedy nowy pracownik przez trzy miesiące próbuje rozszyfrować firmowe realia sam, jego zaangażowanie systematycznie spada. Według badania Glean 81% nowych pracowników czuje się przytłoczonych informacjami podczas procesu onboardingu. To paradoks: z jednej strony nie dostają najważniejszych informacji o tym, jak naprawdę funkcjonuje firma, z drugiej są bombardowani procedurami i dokumentami.

Efekt? Tylko 29% pracowników czuje się w pełni przygotowanych do swojej nowej roli po zakończeniu onboardingu^[2]. Reszta? Udaje, że wie, co robi, i liczy na to, że nikt się nie zorientuje.

Rozwiązania: preboarding, buddy system i uczciwa karta pracy

Preboarding: pierwsza inwestycja w relację

Preboarding to nie tylko wysłanie maila z instrukcjami – to przygotowanie pracownika do tego, co go czeka.

Skuteczny preboarding zaczyna się jeszcze przed pierwszym dniem pracy, już w momencie, gdy kandydat przyjmuje ofertę zatrudnienia. W ciągu kilku dni przed oficjalnym startem nowy pracownik dostaje dostęp do wewnętrznej platformy, gdzie może poznać zespół, zapoznać się z pierwszymi projektami i, co najważniejsze, zadać pytania, zanim pojawi się w biurze.

Co powinno znaleźć się w dobrym preboardingu – przykłady

• Plan pierwszych 30, 60 i 90 dni z konkretnymi celami
• Lista osób do poznania wraz z ich rolami i „specjalizacjami”
• Przewodnik po niepisanych zasadach komunikacji w firmie
• Dostęp do historii najbardziej znaczących projektów
• Kontakt z przyszłym mentorem

Buddy system: mentor z krwi i kości

Według badania Sapling HR 47% firm wykorzystuje system buddy do wdrażania nowych pracowników, ale często robią to źle. Buddy to nie koleżanka z sąsiedniego biurka, która ma wolną chwilę. To osoba, która ma konkretne zadanie: przekazać nowemu pracownikowi wiedzę nieformalną.

Dobry buddy to ktoś, kto:

• Ma co najmniej rok doświadczenia w firmie
• Nie jest bezpośrednim przełożonym (żeby pytania o problemy były łatwiejsze)
• Dostaje konkretne wytyczne, czego ma nauczyć i w jakim czasie
• Ma wyznaczony czas na regularne rozmowy z nowym pracownikiem

Badanie ClickBoarding pokazuje, że 56% nowych pracowników woli mieć mentora lub buddy, który pomoże im w pierwszych miesiącach. To potrzeba, która przekłada się na szybszą integrację i lepsze wyniki.

Uczciwa karta pracy: koniec z mitami

Najbardziej rewolucyjne rozwiązanie? Powiedzenie nowym pracownikom prawdy o tym, jak naprawdę wygląda praca w firmie. „Uczciwa karta pracy” to dokument, który opisuje nie tylko oficjalne zasady, ale też niepisane normy.

Przykład uczciwej karty pracy

• Oficjalne godziny pracy vs. faktyczne oczekiwania
• Prawdziwa ścieżka rozwoju (np. z danymi ile osób awansowało w ostatnim roku)
• Lista projektów, które faktycznie są priorytetowe
• Kultura feedbacku: jak często, w jakiej formie, od kogo
• Prawdziwe budżety na szkolenia i rozwój
• Sytuacje, w których można powiedzieć „nie” bez konsekwencji

Format onboardingu – storytelling zamiast prezentacji

Jak czytamy na blogu HiringThing 88% firm przyznaje, że nie radzi sobie dobrze z wykonywaniem solidnego doświadczenia onboardingu. Dlaczego? Bo traktują onboarding jak checklist, a nie jak opowieść o firmie.

Każda firma ma swoją historię. Ma swoje sukcesy, porażki, bohaterów i antybohaterów. Nowy pracownik nie potrzebuje suchych faktów o strategii na 2025 rok. Potrzebuje zrozumieć, dlaczego ta firma robi to, co robi, i jak jego praca wpłynie na tę historię.

Zamiast: „Nasze wartości to jakość, innowacja i partnerstwo” lepiej powiedzieć: „Trzy lata temu przegraliśmy największy kontrakt w historii firmy, bo zlekceważyliśmy jakość. Od tamtej pory każdy projekt przechodzi przez dodatkowe kontrole. Dlatego u nas jakość to nie slogan na ścianie, a sposób myślenia.”

Lista błędów na koniec, czyli co zabija onboarding

• Informacyjne tsunami pierwszego dnia. Nie zasypuj nowych pracowników ogromem informacji do przyswojenia w jeden dzień. Rozłóż to na tygodnie, nie godziny.
• Onboarding = HR + IT. Liderzy zespołów powinni być zaangażowani w proces onboardingu. Bez bezpośredniego przełożonego onboarding to tylko formalność.
• Onboarding trwa tydzień. Tymczasem nowym pracownikom potrzeba około 8-12 miesięcy, żeby zbliżyć się do wydajności, jaką mogą pochwalić się ich doświadczeni koledzy.
• Brak feedbacku. Nikt nie pyta nowego pracownika, jak przebiegł proces, co było pomocne, a co można poprawić. Tymczasem prosty feedback na temat pierwszych tygodni w firmie może poprawić relacje z przełożonymi i pokazać, że firma rzeczywiście dba o doświadczenie swoich ludzi.

Zajrzyj do naszego wpisu Jak przeprowadzić zdalny onboarding pracownika. Znajdziesz tam praktyczne wskazówki i gotowy plan działania na pierwsze 90 dni w nowej pracy.

Podsumowanie

Można mówić o innowacyjności i otwartości, ale jeśli nowy pracownik przez miesiąc nie wie, do kogo się zwrócić z konkretnym pytaniem, to te wszystkie deklaracje brzmią pusto.

Większość firm ma onboarding na poziomie „wypełnij papiery i jakoś się odnajdziesz”. Potem dziwimy się, że ludzie odchodzą lub przez lata pracują poniżej swoich możliwości. A wystarczy tak niewiele: powiedzieć prawdę o tym, jak naprawdę wygląda praca, dać buddy’ego i sprawdzić po miesiącu, czy wszystko idzie w dobrym kierunku.

Najlepszy onboarding nie polega na tym, żeby nowy pracownik pokochał firmę od pierwszego dnia. Polega na tym, żeby po trzech miesiącach wiedział, gdzie jest i dokąd zmierza. Żeby miał narzędzia do robienia dobrej roboty i ludzi, którzy pomogą mu w razie problemów.

^[1] https://thirst.io/blog/employee-onboarding-statistics-for-2025/

^[2] https://www.aihr.com/blog/employee-onboarding-statistics/

Job crafting w praktyce – jak pracownicy tworzą sobie pracę, która ich nie wypala?

Wyobraź sobie salową w szpitalu, która po skończeniu swojej standardowej zmiany pozostaje na kilka minut dłużej, by porozmawiać z pacjentami. Pyta, jak się czują, oferuje drobne słowa wsparcia. Czy to nadgorliwość, czy może coś więcej? Badaczki Amy Wrzesniewski i Jane Dutton z University of Michigan odkryły, że ta kobieta nie tylko wykonuje swoją pracę. Ona ją aktywnie przekształca, tworząc z niej coś, co daje jej większy sens.^[1]

To właśnie job crafting w praktyce. Zjawisko, które zmienia sposób, w jaki myślimy o pracy, zaangażowaniu i… wypaleniu zawodowym. W tym artykule przyjrzymy się, jak pracownicy na własną rękę tworzą sobie role, które ich motywują. Jakie korzyści przynosi to organizacjom oraz jak menedżerowie i działy HR mogą wspierać te naturalne procesy transformacji zawodowej.

Co to jest job crafting?

Job crafting to proces, w którym pracownicy sami przekształcają swoje stanowiska pracy, zmieniając poznawcze, zadaniowe i/lub relacyjne granice swojej roli. Mówiąc prościej: to sztuka dostosowywania swojej pracy do siebie, a nie odwrotnie.

Pojęcie to zostało wprowadzone przez profesorki Amy Wrzesniewski i Jane E. Dutton, które zauważyły coś fascynującego – nawet w najbardziej sztywnych strukturach organizacyjnych, ludzie znajdują sposoby na przekształcanie swojej codziennej rutyny w coś bardziej sensownego.

W polskim kontekście job crafting często określa się jako „modelowanie pracy” lub „przekształcanie pracy”. Badania SWPS Uniwersytetu Humanistycznospołecznego Narzędzie do pomiaru przekształcania pracy: Właściwości psychometryczne polskiej wersji Job Crafting Scale pokazują, że dotyczy to zachowań polegających na dopasowywaniu właściwości pracy przez pracownika tak, by praca odpowiadała jego zdolnościom i potrzebom.

Główne typy job craftingu

W job craftingu można wyróżnić trzy główne wymiary, które często zachodzą na siebie i wzajemnie się wzmacniają:

1. Crafting zadaniowy (task crafting)

To najbardziej widoczna forma przekształcania pracy. Polega na zmianie typu, zakresu, kolejności lub liczby wykonywanych zadań. Przykład? Grafik, który oprócz projektowania layoutów zaczyna dbać o szczegóły typograficzne i estetykę całej publikacji, przekształcając swoją rolę w bardziej holistyczne podejście do designu.

2. Crafting relacyjny (relational crafting)

Koncentruje się na zmianie natury i jakości interakcji z innymi ludźmi w pracy. To asystent, który zamiast tylko przekazywać informacje, zaczyna budować prawdziwe relacje z klientami, stając się dla nich pierwszym punktem kontaktu i zaufaną osobą w firmie.

3. Crafting poznawczy (cognitive crafting)

Czyli najsubtelniejszy, ale często najsilniejszy wymiar job craftingu. Polega na zmianie sposobu postrzegania swojej pracy i nadawania jej nowego znaczenia. Robi to np. wspomniana wcześniej salowa ze szpitala, która widzi siebie nie jako osobę zamiatającą korytarze, ale jako kogoś, kto tworzy bezpieczne, komfortowe środowisko dla wracających do zdrowia pacjentów.^[2]

Jak pracownicy odkrywają sens w codziennej rutynie? Przykłady z życia wzięte

Programista z pewnej warszawskiej firmy technologicznej przez lata pisał kod według specyfikacji, czując się jak tryb w maszynie. Ale w pewnym momencie postanowił nieco zmienić charakter swojej pracy. Nawiązał kontakty z działem sprzedaży, by lepiej rozumieć potrzeby klientów. Zaczął proponować ulepszenia UX. Przekształcił swoje postrzeganie roli z „wykonawcy kodu” na „architekta doświadczeń użytkownika”. Co mu to dało? Większe zaangażowanie, więcej energii i… awans na lead developera.

Podobnie księgowa z krakowskiej firmy marketingowej. Zamiast tylko wprowadzać faktury, zaczęła analizować trendy w wydatkach i przygotowywać miesięczne raporty z rekomendacjami oszczędności. Jej crafting poznawczy? Przekształciła się z „ewidencjonisty” w „strategicznego doradcę finansowego”. Zarząd docenił jej inicjatywę, a ona odnalazła sens w swojej codziennej rutynie.

Job crafting w liczbach – konkretne korzyści dla firm i pracowników

• Raport MIT Sloan Management Review – How Job Crafting Can Make Work More Satisfying pokazuje, że 92% uczestników badania przeprowadzonego wśród 1000 liderów biznesu i 2000 pracowników z całego świata, którzy zaangażowali się w job crafting podczas pandemii, doświadczyło bardziej satysfakcjonującego życia zawodowego, a poziom ich stresu spadł o 29%.
• Raport Gallup State of the Global Workplace 2024 potwierdza, że organizacje z wysokim zaangażowaniem pracowników notują 23% wzrost zyskowności, 68% poprawę dobrostanu oraz 51% spadek rotacji.

Job crafting staje się jedną z ważniejszych umiejętności przyszłości. Organizacje coraz częściej przechodzą od struktur opartych na sztywnych stanowiskach do modeli opartych na umiejętnościach. Wydaje się, że podnoszenie kwalifikacji będzie niezbędne dla pracowników, aby pozostać na rynku pracy kształtowanym przez AI i automatyzację. Jednocześnie umiejętność współpracy ze sztuczną inteligencją już staje się cenną kompetencją. A job crafting jest naturalnym sposobem na rozwijanie tej elastyczności.

Jak job crafting ratuje przed wypaleniem zawodowym?

Wypalenie zawodowe to nie tylko kwestia za dużej ilości pracy. To przede wszystkim brak sensu, autonomii i możliwości wpływania na swoją rzeczywistość zawodową. Job crafting może rozwiązać problem u źródeł. W jaki sposób?

• Przywraca poczucie kontroli. Kiedy możesz kształtować swoją pracę, odzyskujesz poczucie sprawczości. Nie jesteś już biernym odbiorcą zadań, ale aktywnym twórcą swojej roli.
• Tworzy połączenie między wartościami a działaniem. Badania potwierdzają, że znaczenie przypisywane pracy pośredniczy w relacji między job craftingiem a zaangażowaniem. Kiedy widzisz sens w tym, co robisz, energia przychodzi naturalnie.
• Buduje zasoby, zamiast je wyczerpywać. Job crafting, szczególnie poszukiwanie nowych możliwości, prowadzi do zwiększenia realnych zasobów i motywacji. To spirala w górę – większy potencjał oznacza lepszą zdolność do radzenia sobie z wyzwaniami.

Rola HR i menedżerów w job craftingu

Utarło się, że rola HR polega na standardyzacji i kontroli. Ale w erze job craftingu potrzebujemy zmiany perspektywy. Zamiast starać się wpasować ludzi w sztywne struktury, warto tworzyć ramy, w których mogą rozwijać swoje role.

Wskazówki dla działów HR:

1. Zamiast szczegółowych opisów stanowisk, twórz „żywe” profile ról, które definiują cel i oczekiwane rezultaty, pozostawiając przestrzeń na interpretację metod.
2. Wprowadź regularne „sesje craftingowe”, np. spotkania, na których pracownicy mogą dzielić się pomysłami na modyfikację swoich ról i szukać wsparcia w ich realizacji.
3. Zainwestuj w szkolenia dla menedżerów na temat wspierania autonomii pracowników. Manager przyszłości to coach, nie kontroler.

Jak managerowie mogą wspierać job crafting pracowników:

1. Zadawanie pytań zamiast wydawania poleceń. „Jak myślisz, że można to zrobić lepiej?” zamiast „Zrób to tak, jak ci mówię”.
2. Tolerowanie eksperymentowania. Nie każda inicjatywa się powiedzie, ale każda uczy czegoś wartościowego.
3. Celebrowanie przykładów udanego job craftingu. Opowiadanie historii sukcesu inspiruje innych do własnych eksperymentów.

Sprawdź, czy twój zespół ma przestrzeń na job crafting? – Checklista

Kultura i klimat:

• Czy pracownicy mogą otwarcie rozmawiać o swoich pomysłach na zmianę sposobu pracy?
• Czy błędy są traktowane jako okazje do nauki, nie powód do kary?
• Czy w Twojej organizacji istnieją przykłady nagradzania inicjatywy oddolnej?

Struktury i procesy:

• Czy opisy stanowisk pozostawiają miejsce na interpretację i rozwój?
• Czy istnieją formalne kanały do zgłaszania pomysłów na ulepszenia?
• Czy pracownicy mają dostęp do zasobów potrzebnych do realizacji swoich inicjatyw?

Zarządzanie i leadership:

• Czy menedżerowie zadają więcej pytań, niż wydają poleceń?
• Czy regularnie rozmawiają z pracownikami o ich aspiracjach i pomysłach?
• Czy istnieje system mentoringu lub coachingu wspierający rozwój?

Komunikacja i feedback:

• Czy pracownicy regularnie otrzymują informacje zwrotne o wpływie swojej pracy na całą organizację lub część jej procesów?
• Czy mogą zobaczyć konkretne rezultaty swoich inicjatyw?
• Czy publicznie celebrujecie sukcesy zespołów?

Przeważają odhaczone kwadraty? To oznacza, że jesteś już na dobrej drodze do wspierania job craftingu. Więcej pustych pól? To właściwie prezent – jasna mapa tego, które obszary warto rozwinąć, żeby stworzyć środowisko sprzyjające inicjatywom zespołu.

Mały krok, wielka zmiana – od czego zacząć job crafting?

Pamiętaj, że job crafting to nie tylko technika zarządzania. To filozofia, która mówi, że każdy człowiek ma prawo do sensownej, rozwijającej pracy. Że nawet w najbardziej rutynowych zajęciach można znaleźć przestrzeń do kreatywności i wzrostu.

Najważniejsze to zacząć małymi krokami. Nie trzeba zmieniać całej roli z dnia na dzień. Wystarczy zastanowić się: „Co mogę zmienić w swojej pracy już dziś, żeby jutro poczuć się po prostu lepiej na swoim stanowisku?” Może to rozmowa z kimś, z kim wcześniej się nie było okazji zamienić zdania. Może podjęcie inicjatywy w projekcie, który wydaje się interesujący. Może po prostu inne spojrzenie na to, dlaczego robimy to, co robimy.

Praca to nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy. To miejsce, w którym spędzamy znaczną część naszego życia. Choćby dlatego warto sprawić, żeby było to miejsce, które nas buduje. Job crafting może być na to dobrym sposobem.

^[1] https://www.researchgate.net/publication/211396297_Crafting_a_Job_Revisioning_Employees_as_Active_Crafters_of_Their_Work

^[2] https://hbr.org/2020/03/what-job-crafting-looks-like

Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym – jak nie zostać zakładnikiem pokoleniowych stereotypów?

Na polskim rynku pracy spotykają się teraz cztery różne pokolenia. To zjawisko bez precedensu. W jednym zespole może pracować 60-letni Baby Boomer, 45-letni przedstawiciel generacji X, 30-letni Millenials i 22-letnia osoba z generacji Z. Każde z tych pokoleń wychowało się w innych realiach, przy różnych technologiach i wartościach.

Brzmi jak przepis na konflikt? Niekoniecznie. Problem leży nie w różnicach międzypokoleniowych, ale w tym, jak je postrzegamy i jak nimi zarządzamy.

Dlaczego stereotypy szkodzą wszystkim?

Badania opublikowane przez Łucję Waligórę w serwisie ResearchGate w 2019 roku wskazują na różny poziom zaangażowania, w zależności od pokolenia, z którego pochodzą pracownicy, ale czy rzeczywiście wszystkie różnice wynikają z wieku? Najnowsze dane pokazują bardziej złożony obraz.

Globalne zaangażowanie pracowników spadło do 21% w 2024 roku, przy czym menedżerowie doświadczyli największego spadku. Ten problem dotyka wszystkich pokoleń, nie tylko młodych. Tymczasem w Polsce wciąż krążą mity o „leniwych Milenialsach” czy „opornych na zmiany Boomerach”.

A jak wygląda rzeczywistość? Każdy człowiek, niezależnie od wieku, chce być doceniony, rozumiany i traktowany sprawiedliwie. Różnią się sposoby komunikacji i motywacji, ale podstawowe potrzeby pozostają te same.

Różnice między pokoleniami Z, Y, X i Boomers

Baby Boomers (1946-1964) – doświadczenie i stabilność

Wbrew powszechnym opiniom, Baby Boomers nie są oporni na zmiany. To pokolenie musiało wspinać się po szczeblach kariery, nic nie było im podane na tacy. Mają za sobą transformację ustrojową w Polsce, rewolucję technologiczną i wiele innych przełomów.

Cechy charakterystyczne pokolenia Baby Boomers:

• Cenią bezpośrednią komunikację i jasne instrukcje
• Wolą sprawdzone rozwiązania niż eksperymentowanie
• Szanują hierarchię i procedury
• Potrafią pracować pod presją i w stresie
• Mają ogromną wiedzę praktyczną

Generacja X (1965-1981) – elastyczność i pragmatyzm

„Iksy” są odpowiedzialne i angażują się w pracę. Nie potrzebują 100-procentowej stabilizacji i łatwiej zmienić im pracę. To pokolenie „przejściowe”, które łączy cechy tradycyjne z nowoczesnymi.

Charakterystyka Generacji X

• Dobrze radzą sobie z wielozadaniowością
• Cenią work-life balance, ale nie za wszelką cenę
• Są technologicznie sprawni, choć cyfryzacja nie jest dla nich czymś naturalnym
• Potrafią podejmować ryzyko i szybko adaptować się do zmian
• Często pełnią funkcje mentorów w zespołach

Generacja Y/Millenials (1982-1996) – nastawienie na cel i rozwój

PwC Przyszłość rynku pracy. Polska perspektywa podaje, że 54% badanych aktywnych zawodowo pracowników w Polsce w 2021 roku, zapytanych o to, czy woleliby więcej zarabiać, czy wykonywać pracę, która ma znaczenie i wywiera wpływ, wybrało drugą opcję. To nie jest „kaprys” młodości, ale przemyślana decyzja pokolenia, które dorastało w czasach wzrostu gospodarczego i ma więcej opcji wyboru.

Cechy Milenialsów:

• Potrzebują feedback’u i jasnych celów
• Chcą rozumieć sens swojej pracy
• Cenią elastyczność, ale są gotowi ciężko pracować
• Bardziej cenią sobie współpracę niż konkurowanie
• Szybko uczą się nowych technologii

Generacja Z (od 1997) – innowacyjność i autentyczność

Generację Z cechuje duża doza braku zaufania, w tym wobec technologii i np. takich zjawisk jak utrwalanie stereotypów i uprzedzeń, manipulacji typu deepfake (rodzaj cyfrowo zmanipulowanych materiałów audio i wideo stworzonych przy użyciu sztucznej inteligencji). To nie są naiwni cyfrowi tubylcy, ale bardzo świadomi użytkownicy technologii.

Cechy wyróżniające Generację Z:

• Pragmatyczne podejście do kariery i finansów
• Potrzebują autonomii i możliwości wpływu na decyzje
• Cenią różnorodność i inkluzywność
• Nie boją się kwestionować status quo
• Multitasking to ich naturalne środowisko

Dobre praktyki zarządzania wielopokoleniowego

1. Indywidualna komunikacja

Zamiast komunikować „dla pokolenia”, warto komunikować dla konkretnej osoby. Tu nie ma miejsce na kierowanie się stereotypami. Zespoły wielopokoleniowe mogą wnieść do miejsca pracy nowe perspektywy i kreatywne rozwiązywanie problemów, ale to od menedżerów zależy budowanie kultury, w której każdy czuje się słyszany i doceniany.

Praktyczne wskazówki dla dobrej komunikacji w zespole wielopokoleniowym:

• Zapytaj każdego pracownika, jaką formę komunikacji preferuje
• Niektórzy wolą email, inni szybkie rozmowy przy biurku
• Dostosuj częstotliwość feedbacku do indywidualnych potrzeb
• Nie zakładaj, że wiek determinuje preferencje

2. Wykorzystanie efektu synergii

Umiejętność spojrzenia z perspektywy różnych generacji niejednokrotnie pozwala na wypracowanie optymalnych rozwiązań. Różność to siła, nie problem do rozwiązania.

Jak wykorzystać różnorodność w zespole dla zwiększenia efektywności:

• Twórz mieszane zespoły projektowe
• Organizuj sesje „burzy mózgów” z udziałem wszystkich pokoleń
• Zachęcaj do mentoringu krzyżowego (np. młodzi uczą starszych technologii, starsi dzielą się doświadczeniem)
• Wykorzystuj różne perspektywy w procesie podejmowania decyzji

3. Elastyczne modele pracy

88% organizacji wybrało model hybrydowy po wprowadzeniu nowych przepisów o pracy zdalnej. To pokazuje, że elastyczność potrzebna jest wszystkim pokoleniom, tylko w różnym wymiarze.

Jak zrobić to dobrze:

• Oferuj różne opcje pracy (zdalna, hybrydowa, stacjonarna)
• Pozwól na elastyczne godziny pracy
• Dostosuj benefity do różnych potrzeb konkretnych pracowników lub ich grup
• Nie zakładaj, że wiesz, kto, czego potrzebuje – zbadaj to, przeprowadzając np. ankietą dot. benefitów

4. Wzajemne uczenie się

W zróżnicowanym wiekowo zespole poszczególni pracownicy w naturalny sposób uczą się od siebie. Stwórz ku temu odpowiednie warunki.

Przykłady konkretnych działań:

• Organizuj warsztaty prowadzone przez pracowników
• Stwórz programy mentoringu w obu kierunkach
• Zachęcaj do dzielenia się wiedzą podczas codziennej pracy
• Doceniaj i nagradzaj transfer wiedzy między pokoleniami

Złe praktyki, których należy unikać

1. Segregacja pokoleniowa

Nie twórz zespołów według wieku. To pogłębia podziały i może prowadzić do zmniejszenia zaangażowania pracowników i ich efektywności. Jednym z większych zagrożeń zespołów wielopokoleniowych są tzw. falowe rotacje. To sytuacje, kiedy pracownice w zbliżonym wieku odchodzą np. na urlopy macierzyńskie, pojawia się fala odejść na emeryturę, albo klasycznej zmiany pracy, co w przypadku młodszych pokoleń jest wpisane w ich naturę. Takie falowe absencje i rotacje stanowią istotne zagrożenie dla płynności procesów w firmie – wykazują badania Leanpassion z 2023 roku.

2. Generalizowanie na podstawie wieku

Przestań mówić: „Młodych nie da się zmotywować do pracy” czy „Starsi nie rozumieją technologii”. 84% uczestników badania PwC Przyszłość Rynku Pracy. Polska Perspektywa wyraża pewność co do umiejętności przystosowania się do korzystania z nowych technologii w miejscu pracy – niezależnie od wieku.

3. Jednakowa forma feedbacku dla każdego

Nie każde pokolenie potrzebuje takiej samej informacji zwrotnej. Millenialsi rzeczywiście przywiązują ogromną uwagę do regularnego feedbacku. Ale błędem byłoby myślenie, że pozostałe pokolenia nie potrzebują informacji zwrotnej. Po prostu każde z nich preferuje inną formę i częstotliwość. Baby Boomers wolą roczne, szczegółowe oceny, generacja X ceni sobie konkretne wskazówki „tu i teraz”, a gen Z oczekuje natychmiastowych reakcji na swoje działania.

Zarządzanie zespołem pracowników o różnorodnej strukturze wiekowej w praktyce – case study

Wyobraź sobie zespół składający się z:

• Doświadczonego specjalisty (55 lat, Baby Boomer)
• Kierownika projektu (42 lata, generacja X)
• Analityka (29 lat, Millenials)
• Młodszego programisty (23 lata, generacja Z)

Wyzwanie: Wdrożenie nowego systemu IT w firmie.

Podejście stereotypowe: Starszy specjalista dostaje szkolenie z technologii, młodsi zajmują się implementacją, kierownik koordynuje.

Podejście oparte na kompetencjach:

• Doświadczony specjalista prowadzi analizę ryzyka (zna historię podobnych projektów)
• Kierownik projektu zarządza harmonogramem i budżetem
• Analityk mapuje procesy biznesowe
• Młodszy programista testuje rozwiązania i szuka innowacji

Efekt: Każdy wykorzystuje swoje mocne strony. Wszyscy uczą się od siebie, a projekt ma większe szanse powodzenia.

Co warto zapamiętać, by lepiej zarządzać wielopokoleniową grupą pracowników?

1. Traktuj każdego jak jednostkę, nie przedstawiciela pokolenia – wiek to tylko jedna z wielu cech pracownika.
2. Wykorzystuj różnorodność jako przewagę – różne perspektywy to bogactwo wiedzy.
3. Komunikuj jasno i dostosowuj style – nie każdy potrzebuje tego samego rodzaju informacji w tym samym momencie.
4. Inwestuj w rozwój wszystkich pracowników – uczenie się nie ma górnej granicy wieku.
5. Buduj mosty, nie mury – zachęcaj do współpracy i wymiany doświadczeń.

Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym – Podsumowanie

Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym to nie jest misja nie do wykonania. To kwestia zmiany myślenia z „zarządzania różnicami” na „wykorzystywanie różnorodności”. 70% zaangażowania zespołu zależy od menedżera. To oznacza, że sukces lub porażka wielopokoleniowej współpracy leży w rękach liderów. Nie w rękach pokoleń.

Przestań myśleć kategoriami „młodzi vs starsi” i zacznij myśleć kategoriami „różne kompetencje, wspólne cele”. Wygląda na to, że właśnie to jest kluczem do sukcesu w zarządzaniu współczesnym zespołem.

Umowa B2B a staż pracy – nowe przepisy: wliczenie do stażu pracy

22 maja 2025 roku Stały Komitet Rady Ministrów przyjął projekt Ministerstwa Pracy zakładający, że okresy prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej oraz wykonywania pracy na podstawie umowy zlecenia będą wliczały się do stażu pracy. To zmiana, na którą czekało wielu specjalistów zatrudnionych na zasadach elastycznych form zatrudnienia. Dotyczy praktycznie każdego, kto kiedykolwiek wystawił fakturę, podpisał zlecenie czy założył własną działalność. Jakich konkretnie zmian w liczeniu stażu pracy możemy się spodziewać? I kiedy projekt wejdzie w życie?

Jak aktualnie liczy się staż pracy dla zatrudnionych na umowach B2B i cywilnoprawnych?

Obecnie system ustalania stażu pracy uznaje głównie okresy zatrudnienia na podstawie umowy o pracę. Oznacza to, że specjalista z dziesięcioletnim doświadczeniem, który przez pięć lat pracował na umowie B2B w branży IT, następnie trzy lata na umowach zlecenie w marketingu, a obecnie ma trwająca od dwóch lat umowę o pracę, formalnie posiada jedynie dwuletni staż zawodowy.

Od 1 stycznia 2026 roku sytuacja ta ulegnie zmianie. Do stażu będzie można wliczyć także okresy aktywności zawodowej udokumentowane umowami B2B i cywilnoprawnymi.

Dlaczego wliczenie umowy B2B do stażu pracy jest potrzebne?

Według najnowszych danych GUS z I kwartału 2025 roku, pracujący na własny rachunek stanowią już 20,9% wszystkich zatrudnionych w Polsce, co oznacza około 3,5 mln osób. To spora grupa aktywnych zawodowo, której doświadczenie dotychczas nie było w pełni uwzględniane przy ustalaniu stażu pracy.

Obecny system powstał w czasach, gdy rynek pracy charakteryzował się większą stabilnością form zatrudnienia. Dziś freelancerzy, konsultanci i samozatrudnieni stanowią istotną część wielu branż. Nowe przepisy mają na celu dostosowanie regulacji prawnych do współczesnych realiów rynku zatrudnienia.

Co konkretnie się zmieni?

Projekt Ministerstwa Pracy zakłada, że do okresu zatrudnienia wliczane będą okresy:

• wykonywania umowy zlecenia lub o świadczenie usług,
• wykonywania umowy agencyjnej,
• pozostawania osobą współpracującą z ww. osobami,
• pozostawania członkiem rolniczej spółdzielni produkcyjnej i spółdzielni kółek rolniczych,
• przebyty za granicą okres innej niż zatrudnienie działalności zarobkowej,
• okres zawieszenia działalności gospodarczej przez osobę prowadzącą pozarolniczą działalność gospodarczą w celu sprawowania osobistej opieki nad dzieckiem, za który zostały opłacone składki na ubezpieczenia emerytalne i rentowe.^[1]

Lista jest imponująca i pokazuje, jak kompleksowo podeszli do tematu twórcy projektu. Dla przykładu w praktyce zmiany mogą oznaczać, że jeśli przez rok prowadziłeś działalność gospodarczą, potem pracowałeś za granicą na kontrakcie, następnie wróciłeś i przez dwa lata byłeś na umowach-zlecenie, a teraz masz umowę o pracę – wszystko to będzie stanowiło jeden, spójny staż zawodowy.

Jak nowe przepisy wpłyną na uprawnienia pracownicze? – Korzyści dla pracowników

Nowe regulacje w liczeniu stażu pracy przełożą się na codzienne korzyści dla pracowników, którzy budowali swoją karierę na kontraktach B2B i umowach cywilnoprawnych. Wśród najistotniejszych można wymienić:

• Urlopy wypoczynkowe zgodne z rzeczywistym stażem – Zamiast 20 dni urlopu po przejściu z B2B na etat, pracownicy będą mogli od razu liczyć na 26 dni, jeśli ich rzeczywisty staż przekracza dziesięć lat. To nie tylko więcej wypoczynku, ale też wyższa wartość ekwiwalentu za niewykorzystany urlop.
• Wypowiedzenia i odprawy proporcjonalne do realnego stażu pracy – Dłuższy staż oznacza dłuższe okresy wypowiedzenia, co przekłada się na większe bezpieczeństwo zatrudnienia i wyższe odprawy w przypadku zwolnienia.
• Dodatki stażowe i nagrody jubileuszowe – Wiele firm wypłaca dodatkowe świadczenia za wieloletnie doświadczenie. Nowe przepisy oznaczają, że lata spędzone na zleceniach czy B2B będą się w końcu liczyć do tych nagród.
• Możliwość aplikowania na stanowiska wymagające udokumentowanego doświadczenia – Wiele ofert pracy wymaga określonego stażu zawodowego. Dotychczas osoby z długim doświadczeniem na B2B lub zleceniach były formalnie dyskwalifikowane. Teraz każdy rok pracy, niezależnie od formy zatrudnienia, będzie równie ważny.

Dokumentowanie stażu pracy po zmianach – co warto wiedzieć

Większość okresów pracy zostanie potwierdzona przez ZUS na podstawie opłacanych składek. Wyzwanie pojawia się przy dokumentowaniu pracy, która nie podlegała zgłoszeniu do ubezpieczeń – jak niektóre umowy o dzieło, kontrakty zagraniczne czy nierejestrowana działalność gospodarcza.

W takich przypadkach pracownik będzie musiał samodzielnie udowodnić okresy pracy. Warto już teraz przygotować umowy, faktury, wyciągi bankowe z wpływami, czy zaświadczenia od kontrahentów. Każdy dokument, który potwierdza wykonywanie pracy zarobkowej, może okazać się wartościowy.

Najlepsza wiadomość? Nowe przepisy obejmą okresy pracy także sprzed 2026 roku.

Co robić, by skorzystać z nowych przepisów dot. wliczania czasu pracy na umowie B2B do stażu?

Jeśli masz za sobą okresy pracy na B2B lub umowach-zlecenie, zacznij działać:

• Zbieraj dokumenty potwierdzające okresy pracy – umowy, faktury, zaświadczenia ZUS, potwierdzenia przelewów. Im więcej, tym lepiej.
• Skontaktuj się z ZUS, aby uzyskać zaświadczenia o opłacanych składkach. Jeśli z jakiegoś powodu ZUS nie będzie w stanie wydać takiego zaświadczenia, pracownik będzie miał możliwość udowodnienia stażu własnymi dokumentami, potwierdzającymi przepracowany okres.
• Jeśli pracowałeś za granicą, zbierz wszystkie dokumenty potwierdzające ten okres – certyfikaty, umowy, zaświadczenia o dochodach.
• Przygotuj chronologiczny wykaz swojej kariery zawodowej z datami i rodzajami umów. To pomoże zarówno tobie, jak i przyszłym pracodawcom w ustaleniu rzeczywistego stażu.

Wliczanie okresu przepracowanego na umowie B2B do stażu pracy – podsumowanie

Wliczenie umów B2B i zleceń do stażu pracy to długo oczekiwana zmiana, która przywróci sprawiedliwość na polskim rynku pracy. Nowe przepisy mają na celu likwidację niesprawiedliwych zasad ustalania stażu pracy i zapewnienie równego traktowania wszystkich zatrudnionych niezależnie od formy, na podstawie której wykonywali lub wykonują pracę.

To nie tylko kwestia wyższych urlopów czy dodatków stażowych. To uznanie, że praca to praca – niezależnie od tego, czy wykonujesz ją na etacie, na zleceniu, czy jako samozatrudniony. To szacunek dla doświadczenia i umiejętności, które zdobywałeś przez lata, nawet jeśli nie były „oficjalnie” liczone. Wszystko wskazuje na to, że od 1 stycznia 2026 roku każdy dzień, każdy miesiąc, każdy rok pracy będzie się liczył.

^[1] https://www.gov.pl/web/rodzina/juz-wkrotce-umowa-zlecenie-czy-wlasna-dzialalnosc-beda-wliczac-sie-do-stazu-pracy