Firmy dzisiaj to zazwyczaj duże kompleksy biurowe, w których zderzają się różne kultury, różne przekroje społeczne, ale przede wszystkim różne pokolenia. Czy te różnice są na tyle istotne, aby poróżnić zespół i wpłynąć na jego produktywność?

Wskaźnik bezrobocia jest wciąż na bardzo niskim poziomie, a na rynku prym nadal wiedzie pracownik. Dla pracownika jest to bardzo korzystna sytuacja, ale dla pracodawcy kolejne wyzwanie. Co to oznacza? Tyle, że to pracownik wciąż stawia warunki, ma oczekiwania i swoją decyzję o podjęciu współpracy z konkretną firmą uzależnia od tego, czy przystajemy na jego propozycję czy też nie. Zwykle pracodawca nie ma wyjścia, o ile trafił na człowieka o konkretnych kompetencjach. Zadanie staje się nieco trudniejsze, gdy w jednym środowisku zderzają się ze sobą zupełnie różne pokolenia i inne kultury, a wymagane są podobne kompetencje. Jak więc zadbać o pracowników, aby każda ze stron była usatysfakcjonowana i w powietrzu nie wisiała gęsta atmosfera?

Co zrobić, aby zjednać sobie współpracowników?

Aby zawiązać czyste oraz sprawiedliwe relacje międzypokoleniowe w organizacji, należy rozróżnić metody komunikacji oraz sposoby premiowania. Wg badania Kelly Services pracownicy pokolenia Y zdecydowanie częściej korzystają z komunikatorów internetowych, za pomocą których pielęgnują również relacje wewnątrz struktury. Oznacza to tyle, że relacje face to face nie odgrywają już kluczowej roli w nawiązywaniu kontaktów. A jak jest w przypadku spotkań? Preferują szybkie minutówki lub gotowe rozwiązania wysyłane mailem. Cenią swój czas i dbają o swoje interesy.

Różnicowanie pokoleń w organizacji jest kluczowe również pod względem komunikacji i sposobu premiowania. Młodsze pokolenia zdecydowanie preferują klasyczną formę wynagradzania za dodatkowe osiągnięcia – np. premie. Natomiast pokolenia takie jak baby boomers satysfakcjonują bardziej benefity pozapłacowe, takie jak dzień wolny od pracy lub bezpłatne wejściówki do kina.

Bywa i tak, że różnice pokoleniowe wpływają na zaostrzenie konfliktów wewnątrz zespołu. Wynikać to może z obawy zdominowania młodszego pokolenia przez starsze, mniejszego doświadczenia, czy choćby stosowanych metod realizacji zadań. Mimo wszystko, różnice wiekowe mogą wpłynąć w znacznym stopniu na różnorodność w podejściu do tematów. 31% respondentów uważa, że różny przekrój generacji korzystnie wpływa na efektywność pracy, gdzie 34% osób uważa, że różnica pokoleń nie ma żadnego realnego wpływu na rozwój organizacji. 70% zatrudnionych dopasowuje formę współpracy do przekroju pokoleniowego w biurze.

Jak działać multi-pokoleniowo?

1. Rozmawiaj, spotykaj się sam na sam. Pokaż, że chętnie pomożesz, wesprzesz na każdym etapie współpracy. Pytaj o rozwój, o to jak widzi swoją ścieżkę kariery, jakie ma marzenia. Jeśli dostrzegasz problem u swojego pracownika, zaproś go na spotkanie, zapytaj co się dzieje i czy możesz mu jakoś pomóc.

2. Pokaż, że dbasz o prywatne życie swoich pracowników. Gdzie wyjścia prywatne na drinka Twoich pracowników nie powinny zbytnio Cię interesować, tak np. wyjazd na miesiąc miodowy, czy powiększenie się rodziny Twojego pracownika to dość ważne kwestie. Są to istotne zmiany w życiu człowieka, o których warto pamiętać.

3. Doceniaj pracownika za znaczące osiągnięcia, które nie są widoczne gołym okiem, gdzie zdajesz sobie sprawę z tego, ile zapału, pracy i czasu włożyć w dogranie szczegółów, np. dekoracja na świąteczne spotkanie pracownicze.

4. Miej czas dla swoich ludzi. Dbaj o relacje. Nie unikaj spotkań. Takie sytuacje prowadzą do frustracji i negatywnego odbioru przełożonego.

Jak dbać o relacje?

1. Słuchaj.

2. Komplementuj, ale niestandardowo. Nie mów tylko – dobra robota! Tylko – świetny projekt! Twoja ciężka praca zaowocowała podpisaniem nowego, dużego kontraktu!

3. Dawaj możliwości. Wpływa to na otwartość umysłu, chęć rozwoju.

4. Ufaj.

5. Otwieraj „drzwi” – pozwalaj kreować, zmieniać. Pokazuj co nieznane, tym sposobem budzisz w pracowniku chęć wypłynięcia na głęboką wodę.

6. Dawaj feedback. Nie tylko ten pozytywny, ale też konstruktywnie negatywny, nie samo stwierdzenie „źle”.

7. Uzdrawiaj. Tłumacz zagwozdki i pomagaj rozwiązywać problemy.

8. DZIĘKUJ. Jedno słowo, a tak wiele znaczy.

Duże trudności w zaspokajaniu kadrowych potrzeb zmuszają firmy do zmierzenia się z tematem budowy ich wizerunku, jako pracodawców.  Zjawisko to, w mniejszym lub większym stopniu dotyka podmioty wszystkich branż, bez względu na skalę i miejsce działania. Łatwiej mają duże korporacje, znane z oferowanych produktów czy usług, ale i to nie zawsze wystarczy, by przyciągnąć i utrzymać najlepsze talenty.

 – Przy współczesnych uwarunkowaniach rynku firmy muszą skutecznie sprzedawać nie tylko produkty i usługi wynikające z podstawowej działalności, ale także oferowane przez siebie miejsca pracy, by zaspokajać kadrowe potrzeby. To ogromne wyzwanie zwłaszcza dla firm sektora MSP, dla których to często nowe zjawisko, ale nawet znane, międzynarodowe korporacje miewają problemy ze skutecznym budowaniem marki pracodawcy na lokalnych rynkach, głównie ze względu na interdyscyplinarność tego obszaru – mówi Ewa Przybylska, Dyrektor ds. Rozwoju Rekrutacji Stałych w Grupie Progres.

Poluarność Employer Branding

Employer branding (EB) robi w Polsce zawrotną karierę. Jako usługa, popularny stał się zwłaszcza wśród agencji marketingowych, które widząc potrzebę rynku szybko rozszerzyły zakres swoich kompetencji. Branding (najczęściej) przez nie oferowany to jednak tylko jeden z elementów tej układanki. Projekty EB wymagają znacznie szerszego spojrzenia, zdefiniowania wartości (Employee Value Proposition), które służą użytkownikowi (pracownikowi), analizy procesów i to zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, a później skutecznego komunikowania tego. Konieczne jest więc zaangażowanie szerszych kompetencji, co czyni z tego element strategii firmy i trwałą wartość.  Budowa wizerunku pracodawcy zaczyna się od „głowy”, czyli świadomych decyzji na szczeblu zarządu. Funkcje wykonawcze mają działy HR i komunikacji (marketing i PR), które muszą ze sobą ściśle kooperować (czasami muszą się tej współpracy nauczyć, by w odpowiednich momentach przekazywać odpowiedzialność). W realiach wielu firm rodzi to często naturalne trudności, dlatego przyda się zewnętrzny partner, który odpowiednio pokieruje, zbuduje pomosty między wewnętrznymi kompetencjami firmy. Nie da się stworzyć silnej marki bez analizy i zdefiniowania wartości. Musimy wiedzieć kim chcemy być w środku i skutecznie to egzekwować na własnym podwórku, żeby później efektownie to „opakować” i efektywnie „sprzedawać” na zewnątrz.

Czym jest Employer Branding?

Employer to w uproszczeniu wszystko co materialnie (wynagrodzenie, benefity, szkolenia) i niematerialnie (elastyczność, atmosfera i zespół, możliwości naturalnego rozwoju osobistego) buduje atrakcyjność pracodawcy. Branding to skuteczne komunikowanie tych wartości, przede wszystkim zewnętrznie (choć nie tylko) i tworzenie w ten sposób unikalnej marki pracodawcy. To, czy należałoby w firmie położyć większy nacisk na employer czy na branding, zależy od wielu czynników, m.in. wyjściowej świadomości marki firmy, aktualnych planów rozwojowych i potrzeb rekrutacyjnych, charakteru branży i rynku, a także  konkurencji. Przykładowo, dynamiczny start-up czy mało znana marka firmy mogą w początkowej fazie wymagać znacznie większych nakładów na branding i komunikowanie się na zewnątrz. Gdy świadomość marki jest większa, a firmie zależy zwłaszcza na utrzymywaniu pracowników może się skupić na katalizowaniu wartości i komunikacji wewnętrz.

– Te firmy, które mają znane marki swoich produktów czy usług, mają na pewno mniejszy problem z przyciągnięciem kandydatów. Mogą też obniżyć koszty brandingu umiejętnie łącząc markę produktu z marką pracodawcy. Równolegle muszą dbać o atrakcyjność i atmosferę miejsca pracy, zapewniać możliwości rozwoju obecnym pracownikom i adekwatnie pokazywać to na zewnątrz. Zawsze chodzi więc o dobry, skuteczny balans pomiędzy wszystkimi aktywnościami z obszaru employer branding – dodaje Ewa Przybylska z Grupy Progres.

Jak zrekrutować partnera?

Wiele firm (zwłaszcza sektora MSP) realizacja złożonych projektów EB może zwyczajnie przerastać, zarówno organizacyjnie, jak i kosztowo, zwłaszcza, że ludzi do pracy potrzeba tu i teraz. W takich sytuacjach należy też szukać prostszych, nastawionych na szybki efekt rozwiązań. Doradztwo doświadczonych konsultantów pozwoli tutaj optymalnie wykorzystać zasoby, a nawet bezpośrednio połączyć zewnętrzną funkcję rekrutacyjną z działaniami doradczymi i brandingowymi.

– Dzięki współpracy z wieloma podmiotami, zarówno korporacjami, jak i mniejszymi firmami na lokalnych rynkach, możemy z powodzeniem wykorzystywać różnorodne doświadczenia z obszaru rekrutacji i doradztwa, w całości, albo fragmentarycznie przenosić efektywne działania lub tworzyć indywidualne, unikatowe rozwiązania – uzupełnia Ewa Przybylska z Grupy Progres.

Potencjalnego partnera warto wcześniej solidnie zweryfikować. Można przyjrzeć się jego portfolio, a nawet skorzystać znanej z tradycyjnych rozmów rekrutacyjnych zasady, STAR (z ang. sytuacja, działanie, akcja, rezultat). Pozwoli to ocenić efekty jego działań w konkretnych sytuacjach projektowych. Nawet niewielkie organizacje mogą być wyróżniającym się pracodawcą. Liczy się pomysł, świeżość i dobre „opakowanie”.

Rola HR Managera w dzisiejszych organizacjach to funkcja kompleksowa, również w obszarze rekrutacji. Stosunkowo niski poziom bezrobocia i trudności z pozyskiwaniem kandydatów wymuszają zmianę podejścia do polityki zatrudniania.

Planista

Podchodząc do tematu rekrutacji, warto spojrzeć na firmę holistycznie i przeanalizować zasoby w organizacji, tworząc kompetencyjny „plan zagospodarowania terenu”. Dzięki niemu, posiadając odpowiednie informacje, można zastanowić się nad zastosowaniem wewnętrznych przesunięć w momencie zgłoszenia zapotrzebowania na rekrutację. Takie rozwiązanie zdecydowanie skróci czas wdrożenia. Stały pracownik zna organizację, zasady w niej panujące oraz branżę, w której działa. Może dzielić się zdobytą już wiedzą. Odpowiednim wdrożeniem i systemem szkoleń można przygotować go na objęcie nowego stanowiska. Decydując się na rekrutację zewnętrzną, należy mieć na uwadze całą organizację. Jeśli wcześniej poświęciliśmy czas na analizę pozostałych obszarów w firmie, można wpierać się wspomnianym już „kompetencyjnym planem zagospodarowania terenu”. Często zdarza się bowiem, że trafimy na kandydata, który bardzo dobrze odpowiada na potrzeby innego stanowiska. Nie lekceważmy tego faktu tylko dlatego, że chcemy zamknąć bieżącą rekrutację. Warto poświęcić trochę więcej czasu na znalezienie kolejnej osoby, a w zamian mieć pewność, że wykorzystamy potencjał kandydata w pełni. Tworząc plan i analizując zasoby kompetencji w organizacji, warto współpracować z liderami poszczególnych działów. Im więcej czasu poświęcimy na poznanie ich potrzeb, tym nasz plan będzie rzetelniejszy, a co za tym idzie praca w obszarze rekrutacji dużo łatwiejsza. Warto ustalić cykliczne spotkania z liderami, na których omawiane będą potrzeby związane z pracownikami. To liderzy odpowiednich działów są najcenniejszym źródłem wiedzy. HR Manager, który planuje swoje działania jedynie w zakresie potrzeb zgłaszanych przez zarząd lub na podstawie własnego wyobrażenia, może przestać być partnerem dla liderów lub popełnić błędy generujące koszty, wynikające z mylnej oceny sytuacji.

Wróżbita

Decydując się na zatrudnienie kandydata, nigdy nie mamy gwarancji, że spełni on w stu procentach nasze oczekiwania. Nierzadko musimy podjąć decyzję obarczoną dużym ryzykiem, a czasem wręcz „wróżyć”. Oczywiście dzięki naszemu doświadczeniu oraz odpowiednim technikom rekrutacyjnym możemy minimalizować to ryzyko. Niestety obecna sytuacja na rynku pracy sprawia, że również w tej kwestii mamy ograniczone pole manewru. Decyzje o zatrudnieniu pracownika musimy podejmować szybciej. Coraz mniejsza ilość kandydatów na rynku pracy sprawia, że częściej uczestniczą oni w wielu procesach rekrutacyjnych jednocześnie. Mowa tutaj oczywiście o kandydatach, którzy aktywnie poszukują pracy. Wieloetapowe procesy rekrutacyjne, rozciągnięte w czasie, mogą skutkować „utratą” kandydata na rzecz innej firmy. Aby rekrutacja rzeczywiście nie była „wróżeniem z fusów”, a przeprowadzona została skutecznie, w krótkim czasie, warto i w tym przypadku ściśle współpracować z liderami działów. Zaproszenie ich do rozmów z kandydatami już na pierwszych etapach lub wspólne opracowanie profilu kandydata może w znaczący sposób przyspieszyć moment złożenia oferty.

Nauczyciel

HR Manager odpowiada za budowanie wizerunku pracodawcy również podczas prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych. Aby osiągnąć na tym polu sukces i móc zadbać o pozytywne doświadczenia kandydatów, warto podczas rozmów wcielić się w rolę doradcy zawodowego. Zdarza się, że trafiają do nas kandydaci zagubieni w swojej ścieżce zawodowej, którzy aplikowali do nas z pewną dozą niepewności, ponieważ nie wiedzą, w którym kierunku powinni się dalej rozwijać. Korzystając z naszej wiedzy, możemy wesprzeć takie osoby. Nawet jeśli finalnie nie zdecydujemy się zatrudnić danego kandydata, możemy być pewni, że pozytywne wrażenia i wiedza, jaką wyniesie ze spotkania, zostaną na długo w jego pamięci, a to zaprocentuje w przyszłości. Być może będziemy chcieli za jakiś czas wrócić do niego z inną ofertą lub ktoś zaaplikuje do nas, ponieważ słyszał pozytywne wypowiedzi na temat naszej organizacji. Opinie przekazywane z ust do ust mogą być zdecydowanie bardziej wiarygodne niż wysokobudżetowe kampanie employer brandingowe. Sytuacja na rynku często wymaga poszukiwania niestandardowych rozwiązań. Nierzadko w swojej pracy mierzymy się z podobnymi problemami, nawet jeśli zakresy naszych obowiązków bardzo różnią się od siebie. Warto sięgać po doświadczenie innych osób, ich wiedza bowiem może pomóc nam rozwiązać problem, kiedy wszystkie znane nam pomysły zostały już wykorzystane.

Executive Search rozwija się wraz z rynkiem kandydata, jest poniekąd prowodyrem, ale i wsparciem dla strategii employer brandingowej w organizacjach. Tu liczy się docieranie do osób nie zawsze szukających pracy, budowanie z nimi trwałych relacji, tworząc w ten sposób sieci wartościowych kontaktów. Standardem jest nieszablonowe, etapowe i wielowymiarowe selekcjonowanie ekspertów.

Executive search- jak działa

Topowi fachowcy w swoich dziedzinach nie szukają pracy, to praca szuka ich. Ci ludzie najczęściej są dopieszczeni finansowo, dlatego wynagrodzenie nie zawsze jest kartą przetargową. Udogodnienia i elastyczność warunków pracy robią różnicę. Pierwsze spotkania często nie są sensu stricto rekrutacją, a raczej rozmową przy kawie o tym co wprost lub pośrednio wiąże się z karierą zawodowa, np. trendach makroekonomicznych, branżowych, czy lokalnym rynku pracy. Umówienie takiej rozmowy zajmuje nierzadko kilka miesięcy! Rekruter subtelnie analizuje co w kontekście zawodowym jest istotne dla danej osoby. Przekazywanie informacji o ewentualnej ofercie, takich jak ciekawa lokalizacja siedziby firmy, sposób rozliczania się z zadań, praca na ustalonych celach, to późniejsze etapy. Dla zatrudniającego z kolei, czasem mikroskopijna cecha wpływa na podjęcie decyzji, jak chociażby rodzaj ukończonej uczelni, kultura organizacyjna wcześniejszego pracodawcy. Wyjątkowo dokładanie sprawdzamy, co może przechylić szalę na korzyść kandydata, np. jak i gdzie kształtował wartości, style pracy.

—Dla przykładu,  przedsiębiorca chętnej wybierze osobę z uczelni niepublicznej dającej wiedzę praktyczną i nowoczesne kształcenie, niż osobę po studiach bez praktycznego myślenia o biznesie.

Zamknięcie rekrutacji. Każda wysokiej klasy rekrutacja jest indywidualna i niepowtarzalna. Nasze działanie i podejście można porównać do kojarzenia i łączenia w trwałe relacje wyjątkowych specjalistów z  organizacjami.

Jaki jest konsultant Executive Search?

Konsultanta Executive wyróżnia niesamowita wytrwałość, dyscyplina i klasa biznesowa, nie poddaje się. Najczęściej musi wykazać się cierpliwością a nawet odsunąć się na jakiś czas, aby być skutecznym łącznikiem. Z drugiej strony nie odpuszcza, jest elegancki i dyskretny w kontaktach. Dyskrecja jest szczególnie ważna, ponieważ grono wysoko wykwalifikowanych specjalistów jest tak wąskie, że często te osoby po prostu się znają. W wąskich specjalizacjach grupa może liczyć od kilku nawet do kilkunastu osób. Czasami, aby osoba nie została rozpoznana, fikcyjnie zmieniamy jej płeć, poza pominięciem nazwiska, ostatecznie liczą się kompetencje.

Narzędzia do pracy. Narzędzi mamy całe mnóstwo. Jednak największe kontrowersje budzi prowadzenie testów. Podobnie jak z wycinaniem migdałków. Odwieczny dylemat, robić czy nie robić. Testy możemy najogólniej podzielić na dwa obszary, te badające twarde umiejętności  i osobowościowe. Praktyki pokazują, że najskuteczniejsze i miarodajne są pierwsze. Możemy za ich pomocą sprawdzić wiedzę techniczną, znajomość języków obcych czy specjalistyczne umiejętności. Test czarno na białym daje nam obraz sytuacji. Inaczej jest z różnego rodzaju testami psychologicznymi. Wiele z nich jest coraz bardziej popularnych na rynku, przez co łatwiejsze do przechytrzenia, pełnią rolę raczej dopełniacza rozmowy niż clou rekrutacji. Szeroko rozwinięte kompetencje rekrutera w połączeniu z intuicją i umiejętnie przeprowadzonym wywiadem są ostatecznie skuteczniejsze od doskonałego testu.

Praca nie puka nachalnie do drzwi, nie zalewa lawiną informacji. Doradca pełni rolę opiekuna, kreatora kariery zawodowej. Zawsze czujny, cierpliwy i pamiętający. Można powiedzieć, że kto ma przy sobie taką osobę ma polisę na rynku pracy. Nie istnieje coś takiego jak idealny, uniwersalny kandydat lub idealny pracodawca, to mit. Cały ambaras w tym by skojarzyć, sprofilować i dopasować osobę do charakteru i kultury organizacji potencjalnego pracodawcy. Im bardziej skomplikowana rola, tym więcej wyrafinowania i precyzji jest potrzebne, ale to już zadanie dla Executive search.