Transparentność i sprawiedliwość w pracy: Nowe podstawy EVP w 2025 roku

Rok 2025 to punkt zwrotny dla polskiego rynku pracy. Od przyszłego roku zaczną obowiązywać nowe przepisy dotyczące transparentności płac w procesach rekrutacyjnych, ale to dopiero początek rewolucji, która fundamentalnie zmieni sposób, w jaki firmy budują swoje propozycje wartości dla pracowników (EVP). Nie chodzi już tylko o spełnienie wymogów prawnych – to szansa na stworzenie prawdziwie wyróżniającej się kultury organizacyjnej. Jak to zrobić? Na co pracodawcy powinni zwracać uwagę, by przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty? Sprawdźmy to!

Transparentność ponad puste obietnice

Zgodnie z badaniem przeprowadzonym na Politechnice Śląskiej, 71% przedstawicieli generacji Z uważa sprawiedliwość w ustalaniu wynagrodzeń za kluczową korzyść, a 90% młodych ludzi twierdzi, że ważne jest pracowanie dla firmy, która priorytetowo traktuje transparentność. To nie są przejściowe trendy – to fundamentalna zmiana wartości, która kształtuje oczekiwania całego pokolenia wchodzącego na rynek pracy.

Czasy tajemnicy wokół wynagrodzeń definitywnie odchodzą w zapomnienie. Dzisiejszy rynek pracy, napędzany rosnącymi oczekiwaniami sprawiedliwości, równości i transparentności, wymusza fundamentalną zmianę perspektywy. Pracodawcy, którzy nie dostosują się do tej rzeczywistości, ryzykują utratę najlepszych talentów na rzecz konkurencji.

Jawność wynagrodzeń – nowa norma

Od czerwca 2026 roku pracodawcy w Polsce będą zobowiązani do informowania kandydatów o poziomie wynagrodzenia za dane stanowisko. Jawność wynagrodzeń oznacza podawanie konkretnych kwot lub przedziałów płacowych już na etapie ogłoszenia o pracę. Równocześnie zabronione stało się pytanie kandydatów o ich dotychczasowe zarobki.

Nie jest to jednak tylko kwestia spełnienia wymogów prawnych. Transparentność płac może stać się potężnym narzędziem budowania zaufania i przewagi konkurencyjnej dla firm, które podejdą do tych zmian strategicznie, a nie jedynie jako do koniecznej formalności.

Równość szans w praktyce, nie w deklaracjach

Sprawiedliwość w miejscu pracy to dziś znacznie więcej niż równe traktowanie. To aktywne dążenie do tworzenia środowiska, gdzie każdy ma realną szansę na rozwój, niezależnie od płci, wieku czy pochodzenia. Organizacje, które konsekwentnie budują taką kulturę, widzą realne efekty – większe zaufanie ze strony pracowników, wyższe zaangażowanie zespołów, lepszą pozycję na rynku pracy i łatwiejszy dostęp do najlepszych kandydatów.

Employee Value Proposition – trendy 2025/2026

Employee Value Proposition (EVP, wyjątkowe korzyści marki dla pracowników) przestaje być zbiorem atrakcyjnie brzmiących haseł marketingowych. EVP to unikalna wartość, jaką pracodawca oferuje swoim pracownikom w zamian za ich umiejętności, doświadczenie i zaangażowanie. W 2025 roku skuteczne EVP musi być oparte na faktach i realnych doświadczeniach pracowników. Bo to, co szczególnie jest aktualnie w cenie na rynku pracy to transparentność i szczera relacja na linii pracownik-pracodawca.

5 filarów nowoczesnego EVP

Współczesne propozycje wartości dla pracowników opierają się na pięciu kluczowych elementach: wynagrodzeniu, równowadze życia prywatnego z zawodowym, stabilności, miejscu pracy oraz poczuciu szacunku.

Wynagrodzenie to już nie tylko kwota na koncie. To jasne zasady ustalania pensji, przejrzyste ścieżki awansu płacowego i gwarancja, że za tę samą pracę wszyscy otrzymują sprawiedliwe wynagrodzenie. Silne EVP obejmuje kombinację benefitów, nagród i doświadczeń, które organizacja oferuje, aby przyciągnąć, zaangażować i zatrzymać talenty.

Szacunek manifestuje się przez uczciwą komunikację, możliwość wyrażania opinii bez konsekwencji i realne uwzględnianie głosu pracowników w podejmowaniu decyzji. To fundamentalna zmiana w relacjach pracownik-pracodawca.

Budowanie EVP na fundamencie autentyczności

Jak podaje raport Deloitte „Employee Value Proposition: Creating a Human-Centred and Experience-Driven Organisation” opublikowany w 2025 roku, 82% pracowników chce być ceniona jako osoba, a nie tylko jako pracownik. To wymaga fundamentalnego przejścia od generycznych obietnic pracowniczych do oferty skoncentrowanej na człowieku. Firmy nie mogą już ukrywać się za ogólnikami – pracownicy sprawdzą każdą obietnicę w praktyce.

Transparentność i sprawiedliwość w pracy – korzyści dla firm

Inwestowanie w transparentność i sprawiedliwość to inwestycja, która może przynieść wymierny zwrot. Według badań Gartner opublikowanych w artykule „Employee Value Proposition (EVP): Insights and Guide” silne EVP może obniżyć rotację pracowników o 69% i pomóc zatrzymać wysoko wydajnych pracowników.

Zaufanie jako przewaga konkurencyjna

Gdy pracownicy wierzą w uczciwość swojego pracodawcy, ich zaangażowanie rośnie. To przekłada się bezpośrednio na produktywność, innowacyjność i gotowość do pójścia o krok dalej w realizacji celów firmy. Zgodnie z raportem LumApps z 2025 roku, firmy, które mapują swoje EVP na konkretne cele biznesowe, osiągają o 25% wyższe wskaźniki produktywności.

Lojalność pracowników vs. częste zmiany pracy

W erze, gdy zmiana pracy co 2-3 lata stała się normą, lojalność pracowników to prawdziwy skarb. Firmy transparentne budują ją nie przez ograniczanie mobilności, ale przez tworzenie środowiska, z którego nie chce się odchodzić. Takiego, w którym rozwój jest realny, a nie tylko obiecywany, a awanse zasłużone, nie przypadkowe.

Wyróżniający się employer branding

Poza tym, że employer branding to marketing rekrutacyjny, jest też narzędziem strategicznego budowania wizerunku pracodawcy, który przyciąga i zatrzymuje najlepsze talenty. A w erze transparentności autentyczność staje się fundamentem skutecznej marki pracodawcy. Pracownicy i kandydaci szybko weryfikują obietnice składane w procesach rekrutacyjnych, a każda niespójność między deklaracjami a rzeczywistością może trwale zaszkodzić reputacji firmy.

W najnowszym badaniu Korn Ferry 42% rekruterów stwierdziło, że decyzja kandydatów o przyjęciu oferty była determinowana przez reputację firmy i EVP, przeważając nad tradycyjnymi czynnikami takimi jak stanowisko, wynagrodzenie czy benefity. To pokazuje, jak bardzo zmienił się rynek pracy. Dziś kandydaci wybierają nie tylko pracę, ale całą filozofię organizacji.

Działania HR-owe w praktyce

Rewolucja w polityce płacowej

Tworzenie transparentnej polityki wynagrodzeń to proces, który rozpoczyna się od audytu istniejących struktur płacowych. Firmy muszą odpowiedzieć sobie na najważniejsze pytania: czy wszyscy pracownicy na podobnych stanowiskach otrzymują podobne wynagrodzenie? Jakie są obiektywne kryteria ustalania pensji? Czy są one znane wszystkim pracownikom?

Skuteczna polityka płacowa w 2025 roku powinna obejmować przede wszystkim:

• Przejrzyste przedziały płacowe dla każdego stanowiska z jasnymi kryteriami progresji
• Regularne przeglądy rynkowe zapewniające konkurencyjność oferty
• Obiektywne systemy oceny wiążące wynagrodzenie z wynikami i kompetencjami
• Jasne ścieżki awansu finansowego i zawodowego

Inkluzywne procesy rekrutacyjne

Przyciąganie i zatrzymanie talentów w 2025 roku wymaga połączenia konkurencyjnego wynagrodzenia, rozwoju kariery i silnej marki pracodawcy. Jednym z nowoczesnych narzędzi budowania takiej przewagi jest budowanie kultury inkluzywnej. To długofalowy proces, który rozpoczyna się już na etapie rekrutacji. Jak szczegółowo opisujemy w naszym artykule o skutecznych metodach budowania kultury inkluzywnej, różnorodność i inkluzywność to nie tylko kwestie społecznej odpowiedzialności, ale też konkretne narzędzia biznesowe, które wpływają na innowacyjność, efektywność zespołów i wyniki finansowe organizacji.

Elementy rekrutacji inkluzywnej – przykłady

• Neutralne językowo ogłoszenia – bez stereotypów płciowych i kulturowych, które mogą odstraszać różnorodnych kandydatów
• Ustrukturyzowane procesy selekcji minimalizujące subiektywne oceny i nieświadome uprzedzenia rekruterów
• Różnorodne panele rekrutacyjne zapewniające wielowymiarową perspektywę i obiektywną ocenę kandydatów
• Transparentne kryteria oceny znane kandydatom od początku procesu
• Świadome praktyki rekrutowania, które uwzględniają różnorodne style komunikacji i doświadczenia kandydatów

Na co uważać przy wdrażaniu kultury transparentności w miejscu pracy?

• Podważenie autorytetu menedżerów – otwarte kryteria awansów i ocen mogą ujawnić wcześniejsze arbitralne decyzje, osłabiając zaufanie do kadry zarządzającej.
• Przeciążenie systemów HR – wzrost skarg, próśb o wyjaśnienia i wniosków o rewizję decyzji może paraliżować działy personalnych.
• Polaryzacja zespołów – ujawnienie różnic w traktowaniu może pogłębić podziały między pracownikami i wywołać atmosferę podejrzliwości.
• Utrata elastyczności operacyjnej – zbyt sztywne procedury „sprawiedliwościowe” mogą ograniczyć szybkość podejmowania decyzji biznesowych.

Jak sobie z tym radzić?

1. Zacznij od wdrażania zmian pilotażowo w wybranych działach, aby zidentyfikować problemy i dopracować procesy przed pełną implementacją w całej organizacji.
2. Przygotuj dedykowany budżet na wyrównanie wynagrodzeń i korektę innych niesprawiedliwości, które mogą wyjść na jaw w trakcie audytu.
3. Postaw na szkolenie całej kadry menedżerskiej z komunikacji w sytuacjach konfliktowych i prowadzenia rozmów o wrażliwych tematach.
4. Miej plan B na każdy scenariusz. Opracuj konkretne procedury reakcji na eskalację konfliktów, masowe skargi czy odejścia kluczowych pracowników, zanim problemy się pojawią.
5. Komunikuj jasno cele i ramy czasowe. Pracownicy lepiej znoszą zmiany, gdy wiedzą dokładnie co, kiedy i dlaczego się dzieje, oraz jakie korzyści przyniesie im to w przyszłości.
6. Regularnie zbieraj feedback i pokazuj, jak uwagi zespołu wpływają na kształt wdrażanych rozwiązań – to buduje poczucie sprawczości.

Najlepszym sposobem na sprawdzenie, czy Twoja firma jest gotowa na wyzwania 2025 roku, jest przeprowadzenie kompleksowego audytu polityki wynagrodzeń i kultury organizacyjnej.

Grupa Progres pomaga firmom w przygotowaniu do nowych wymogów transparentności płacowej oraz budowaniu EVP, które rzeczywiście przyciąga i zatrzymuje najlepsze talenty. Skontaktuj się z nami. Porozmawiajmy o tym, jak Twoja organizacja może stać się liderem w zakresie sprawiedliwego i transparentnego zatrudnienia.

Well-being 2.0: Od benefitów do żywej kultury zdrowia psychicznego i fizycznego w organizacji

Firmy inwestują w benefity, a pracownicy i tak odchodzą i szukają lepszego miejsca pracy. Problem w tym, że well-being przez lata traktowaliśmy jak listę do odznaczenia: „karnet na basen – check, dofinansowanie okularów – check”. Tymczasem prawdziwa zmiana dzieje się gdzie indziej. W codziennej kulturze organizacji, w sposobie, w jaki rozmawiamy o obciążeniu pracą, w tym, czy ktoś faktycznie może wziąć urlop bez poczucia winy. I właśnie dlatego mówimy o well-being 2.0 – to kompletnie inne podejście do tego, co znaczy dbać o ludzi w pracy.

Czym jest well-being w 2025 roku?

W kontekście współczesnego miejsca pracy well-being to nie tylko zdrowie fizyczne. To holistyczne podejście, które łączy trzy fundamentalne obszary: ciało, psychikę i klimat pracy. Dopiero gdy wszystkie te elementy współgrają, możemy mówić o prawdziwym dobrym samopoczuciu pracowników.

• Ciało – to oczywiste. Ergonomiczne stanowiska pracy, możliwość ruchu w ciągu dnia, dostęp do zdrowego jedzenia. Ale w erze pracy hybrydowej to także wsparcie w organizacji przestrzeni domowej, bo krzesło kuchenne przy laptopie to prosta droga do problemów z kręgosłupem.
• Psychika – temat, który jeszcze kilka lat temu był traktowany po macoszemu, dziś stał się priorytetem. Według raportu Koa Health 76% liderów HR wskazuje zdrowie psychiczne jako jeden z trzech głównych priorytetów w 2025 roku. To nie przypadek – pandemia, niepewność ekonomiczna i rosnące tempo życia sprawiły, że wypalenie zawodowe przestało być abstrakcją.
• Z kolei klimat pracy to często niedoceniany, ale kluczowy element układanki. Możesz mieć najlepszy fotel biurowy i dostęp do psychologa, ale jeśli atmosfera w zespole jest toksyczna, a szef traktuje cię jak numer w Excelu, to żaden benefit nie pomoże. Gallup od lat pokazuje, że zaangażowanie pracowników i kultura organizacyjna mają bezpośredni wpływ na ich samopoczucie i efektywność.

Well-being 2.0 – aktualne trendy

Dni na regenerację – dni wolne, które nie są urlopem

Coraz więcej firm wprowadza dni wolne przeznaczone specjalnie na regenerację psychiczną. To nie jest tradycyjny urlop, który spędzamy na remontach albo rodzinnych obowiązkach. To czas dla siebie, bez poczucia winy i bez pytań „co robiłeś w wolne?”. Global Wellness Institute wskazuje, że organizacje coraz częściej oferują tzw. „mental health days” jako standard.

Aplikacje monitorujące samopoczucie

Mowa tu o dobrowolnych narzędziach, które pomagają pracownikom śledzić poziom stresu, jakość snu czy nastrój. Jak pokazuje raport Personify Health platformy wellness stają się coraz bardziej spersonalizowane, wykorzystując AI do dopasowywania rekomendacji.

Wyobraź sobie aplikację, która dyskretnie przypomina o przerwach, sugeruje techniki oddechowe w stresujących momentach albo proponuje krótkie sesje medytacji. Nie chodzi o inwigilację, ale o świadome zarządzanie własnym samopoczuciem. W praktyce takie rozwiązania działają jak trener osobisty dla umysłu.

Hybrydowa ergonomia, bo domowy fotel to nie biurowe krzesło

Praca hybrydowa została z nami na dłużej. Problem w tym, że większość z nas ma w domu meble kupowane pod kątem estetyki, nie zdrowia kręgosłupa. Pracodawcy zaczynają to rozumieć i oferują budżety na wyposażenie domowego stanowiska pracy. Nie tylko laptop i mysz, ale też krzesło, monitor na odpowiedniej wysokości, podstawkę pod laptopa, czasem nawet lampy z regulowanym światłem.

Według danych Benifex, w Polsce coraz więcej firm technologicznych włącza ergonomiczne wyposażenie do pakietów startowych dla nowych pracowników. To inwestycja, która zwraca się szybko – mniej dolegliwości bólowych oznacza mniej zwolnień i większą produktywność.

Elastyczność standardem wśród benefitów pracowniczych

Kiedyś elastyczne godziny pracy były benefitem dla wybranych. Dziś to podstawa, jeśli firma chce być postrzegana jako nowoczesna. Raport All IT Club, pokazuje że dla polskich specjalistów elastyczność czasu pracy jest ważniejsza niż dodatkowe wynagrodzenie. Dlaczego? Bo pozwala pogodzić życie zawodowe z prywatnym w sposób, który nie prowadzi do wypalenia.

Chodzi o proste rzeczy: możliwość wzięcia dziecka do lekarza bez dramatu, trening rano zamiast wieczorem, czy pracę w godzinach, kiedy pracownik ma najwięcej energii, a nie wtedy, kiedy musi przyjść do biura.

Działania, które pomogą zmienić kulturę pracy

Audyt klimatu pracy

Zanim pracodawcy zaczną wdrażać kolejne benefity, powinni dowiedzieć się, czego naprawdę potrzebują ich ludzie. Audyt klimatu pracy pozwala zrozumieć, co w organizacji działa, a co wymaga zmiany. Nie chodzi o ankiety z pytaniami „czy jesteś zadowolony ze swojej pracy?”, tylko o szczere rozmowy, warsztaty i badanie poziomu stresu.

Dobry audyt sprawdza rzeczy, o których się głośno nie mówi: czy ludzie boją się zgłaszać problemy, czy mają poczucie wpływu na swoją pracę, czy relacje w zespole są zdrowe. To podstawa, żeby budować kulturę well-being na solidnych fundamentach, a nie na pobożnych życzeniach.

Program „mental health first”, czyli pierwsza pomoc dla psychiki

Znasz zasadę, że w każdej firmie powinien być ktoś przeszkolony z pierwszej pomocy medycznej? Podobnie zaczyna być z pomocą psychologiczną. Mental Health First Aiders to pracownicy przeszkoleni w rozpoznawaniu symptomów problemów ze zdrowiem psychicznym i udzielaniu wstępnego wsparcia.

To nie są terapeuci, ale osoby, które potrafią zauważyć, że ktoś w zespole nie radzi sobie, i wiedzą, jak pomóc w kontakcie z profesjonalistą. W praktyce to oznacza, że problemy są dostrzegane wcześniej, zanim przerodzą się w poważne kryzysy. W Polsce takie programy dopiero raczkują, ale warto obserwować, jak sprawdzają się za granicą.

Przestrzeń dla odpoczynku – więcej niż kącik z kawą

Biuro nie musi być tylko miejscem intensywnej pracy. Coraz więcej firm projektuje przestrzenie dedykowane regeneracji: ciche pokoje do medytacji, strefy relaksu z wygodnymi fotelami, a nawet miejsca do drzemki.

Krótka przerwa w ciszy, dziesięć minut z zamkniętymi oczami, możliwość odcięcia się od bodźców – to rzeczy, które realnie wpływają na koncentrację i jakość pracy. W modelu hybrydowym warto pomyśleć też o tym, jak stworzyć takie strefy wirtualnie, choćby przez jasne zasady dotyczące wyłączenia powiadomień w określonych godzinach.

Szkolenia dla liderów

Największy wpływ na well-being pracownika ma jego bezpośredni przełożony. Manager, który rozumie, że zdrowie psychiczne to nie fanaberia, który potrafi rozpoznać sygnały wypalenia i wie, jak rozmawiać o trudnych tematach to skarb. Dlatego inwestycja w szkolenia liderów zespołów z zakresu well-being to jedno z najskuteczniejszych działań.

Takie szkolenia uczą m.in. tego, jak dawać konstruktywny feedback bez demolowania czyjejś pewności siebie, jak rozmawiać o obciążeniu pracą, jak wspierać równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. To wartościowe umiejętności, które powinien mieć każdy nowoczesny manager.

Na co uważać, wprowadzając nowe praktyki well-beingu w miejscu pracy?

Nie traktuj well-beingu jak narzędzia PR-owego.

Najgorszym, co można zrobić, to głośno komunikować programy well-being, które istnieją tylko na papierze. Pokój relaksu, do którego nikt nie ma czasu wejść, bo presja deadlineów jest zbyt duża. Wolny dzień w ramach dbania o zdrowie psychiczne, którego wzięcie spotyka się z ukrytą dezaprobatą managera. To nie buduje kultury, to buduje cynizm.

Prawdziwy well-being wymaga konsekwencji i autentyczności. Jeśli CEO mówi o work-life balance, ale wysyła maile o drugiej w nocy, przekaz jest jasny – te deklaracje to marketing.

Nie narzucaj benefitów bez zbadania potrzeb pracowników.

Kolejny błąd: wdrażanie programów well-being bez pytania pracowników, czego potrzebują. Firma kupuje drogie członkostwa w siłowniach, a okazuje się, że większość zespołu woli jogę albo basen. Albo wprowadza obligatoryjne warsztaty mindfulness dla wszystkich, choć część osób wolałaby po prostu mieć jeden dzień mniej pracy w tygodniu.

Słuchanie to podstawa. Ankiety, rozmowy, grupy fokusowe – warto włożyć wysiłek w zrozumienie rzeczywistych potrzeb, zanim zainwestuje się budżet.

Well-being 2.0 jako strategia zarządzania zespołem

Przejście z modelu benefitowego do kultury well-being wymaga zmiany myślenia i zaangażowania od góry. Zarząd musi nie tylko deklarować wsparcie, ale je praktykować. Wymaga budżetu, ale też czasu i uwagi. Wymaga mierzenia efektów i gotowości do korekt.

A najważniejsze jest to, że wymaga traktowania pracowników jak ludzi, a nie zasoby. Brzmi banalnie? Może. Ale w praktyce to wciąż rzadkość. Organizacje, które to rozumieją i wdrażają holistyczne podejście do well-beingu, zyskują przewagę w rekrutacji, retencji, efektywności i po prostu w byciu miejscem, w którym ludzie chcą pracować.

Od słów do działania – co dalej?

Jeśli po przeczytaniu tego tekstu czujesz, że w twojej organizacji well-being jest jeszcze na etapie 1.0 albo wcale, to dobra wiadomość – nigdy nie jest za późno, żeby zacząć. Nawet małe kroki mają znaczenie.

Może to będzie audyt klimatu pracy, który pokaże, gdzie są największe problemy. Może szkolenie dla managerów z zarządzania w duchu well-being. Może wprowadzenie dni na regenerację albo budżetu na ergonomiczne wyposażenie domowego biura. Może po prostu szczera rozmowa w zespole o tym, czego ludziom brakuje. Warto spróbować i podjąć choć jeden z tych kroków.

Czas przestać traktować well-being jako dodatek do oferty, a zacząć jako fundament, na którym budujemy organizacje. Bo w 2025 roku to nie jest już kwestia dobrej woli – to kwestia przetrwania na rynku, gdzie o najlepszych pracowników konkuruje się nie tylko pensją, ale jakością życia, jaką im oferujemy.

Praca w trybie PIXEL: Jak rozbić tradycyjne role i zadania w organizacji przyszłości

Przez lata praca wyglądała podobnie: jedno stanowisko, stały zakres zadań, jasna rola w strukturze. Ale rynek się zmienia, projekty wymagają coraz bardziej różnorodnych kompetencji, a ludzie potrafią więcej, niż mówi ich tytuł na wizytówce. Dlatego część organizacji zaczyna myśleć o pracy inaczej – bardziej elastycznie, dopasowując zadania do talentów bardziej, niż talenty do stanowisk.

Ten model nazywa się „pixelation of work” – pikselizacja pracy. I choć nazwa brzmi technicznie, sama idea jest zaskakująco ludzka. Sens w tym, by przestać zamykać pracowników w sztywnych etykietkach stanowisk, a zacząć patrzeć na to, co faktycznie potrafią robić. Bo przecież nikt nie jest tylko „specjalistą ds. marketingu” czy „analitykiem”. Jesteśmy znacznie bardziej złożeni – i znacznie bardziej elastyczni, niż sugerują tradycyjne opisy stanowisk.

Czym jest pikselizacja pracy?

Jeśli kiedykolwiek zbliżyłeś się do ekranu telewizora na tyle, by zobaczyć pojedyncze piksele, wiesz, że każdy z nich to mały, niezależny punkt. Dopiero razem tworzą pełny obraz. Podobnie działa pikselizacja pracy. Rozbija tradycyjne, monolityczne stanowiska na mniejsze, bardziej elastyczne jednostki: zadania, projekty, mikro-role.

Według analityków TechNative sztuczna inteligencja i automatyzacja sprawiają, że rutynowe, powtarzalne elementy wielu stanowisk znikają lub są przekazywane algorytmom. To, co pozostaje (i co zyskuje na wartości) to zdolność do kreatywnego myślenia, rozwiązywania złożonych problemów, współpracy międzyfunkcyjnej. Innymi słowy: rzeczy, których nie da się zamknąć w jednym prostym opisie stanowiska.

Zamiast „zatrudnić kogoś na pełny etat”, firmy zaczynają myśleć: „potrzebujemy kogoś, kto przez trzy tygodnie pomoże nam przeprojektować ten proces, a potem być może weźmie udział w innym projekcie”. Nie chodzi o zastępowanie etatów zleceniami, ale o fundamentalną zmianę w sposobie organizowania pracy wewnątrz firm.

Dlaczego praca w trybie PIXEL ma teraz znaczenie?

Pandemia COVID-19 była brutalnym sprawdzianem dla organizacji na całym świecie. Te, które potrafiły szybko przeorganizować zadania, przesunąć ludzi między projektami, stworzyć „zespoły ratunkowe” przetrwały i często wyszły silniejsze. Te, które tkwiły w sztywnych strukturach i nie potrafiły dostosować się do nowej rzeczywistości, zmagały się z kryzysem.

Badanie McKinsey Global Institute Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages pokazuje, że do 2030 roku nawet 375 milionów pracowników na świecie może być zmuszonych do zmiany kategorii zawodowej. Nie dlatego, że ich firmy zbankrutują, ale dlatego, że ich obecne role zostaną zautomatyzowane lub radykalnie przeorganizowane.

W Polsce sytuacja wygląda podobnie. Firmy borykają się z niedoborem pracowników w jednych działach, mając jednocześnie nadwyżki w innych. Według danych GUS, na koniec drugiego kwartału 2025 roku w polskich przedsiębiorstwach było niemal 96 tysięcy wolnych miejsc pracy – często stanowisk wymagających bardzo specyficznych, niszowych kompetencji, których na rynku po prostu brakuje. Jednocześnie wiele osób pracuje poniżej swoich kwalifikacji albo wykonuje zadania, które mogłyby być zautomatyzowane.

Pikselizacja pracy to odpowiedź na ten paradoks. Zamiast szukać „idealnego kandydata” na zewnątrz (którego często po prostu nie ma), firmy zaczynają patrzeć do wewnątrz: kto z obecnych pracowników ma umiejętności, które można wykorzystać inaczej? Kto mógłby wziąć udział w projekcie poza swoim formalnym zakresem obowiązków?

Jak pikselizacja pracy wygląda w praktyce?

Przykład z życia wzięty: w dziale HR jednej z polskich firm technologicznych pracuje osoba, która jest świetna w analizie danych. Oficjalnie zajmuje się rekrutacją, ale jej umiejętności analityczne są marnowane. W tradycyjnym modelu pracodawca albo awansuje ją na stanowisko analityka (co oznacza utratę dobrego rekrutera), albo zostawia na obecnym stanowisku z aktualnym zakresem obowiązków marnując talent pracownika. W modelu pracy w trybie PIXEL ta osoba np. przez 40% czasu może pracować przy projekcie analitycznym w dziale marketingu, zachowując jednocześnie swoje podstawowe obowiązki.

Unilever eksperymentuje z takim podejściem od kilku lat. Firma stworzyła wewnętrzną platformę, gdzie pracownicy mogą zgłaszać się do projektów spoza swoich macierzystych działów. Rezultat? Większe zaangażowanie zespołów, szybsze wypełnianie luk kompetencyjnych i, co może zaskakujące, mniejsza rotacja pracowników. Ludzie czują, że mogą się rozwijać bez konieczności zmiany pracodawcy.

Josh Bersin, jeden z najważniejszych głosów w świecie HR, nazywa to „workforce pixelation” i twierdzi, że to nie trend, ale nieunikniona ewolucja. W jego wizji firmy przyszłości działają jak platformy, gdzie praca płynie do ludzi z odpowiednimi kompetencjami, niezależnie od ich formalnego tytułu czy miejsca w hierarchii.

3 najważniejsze korzyści z pikselizacji pracy (dla biznesu i nie tylko)

1. Elastyczność operacyjna

Kiedy potrzebujesz kogoś do pilnego projektu, nie musisz uruchamiać trzymiesięcznego procesu rekrutacji. Sięgasz po wewnętrzne zasoby – ludzi, którzy już znają kulturę firmy, mają zaufanie zespołu i mogą zacząć działać natychmiast. W czasach, gdy rynek zmienia się z tygodnia na tydzień, ta szybkość reakcji to bezapelacyjnie przewaga konkurencyjna.

2. Lepsze dopasowanie talentów do zadań

Ile razy widziałeś świetnego specjalistę, który nudzi się na swoim stanowisku, albo przeciwnie – kogoś, kto został awansowany na stanowisko kierownicze tylko dlatego, że był dobry merytorycznie, ale nad kompetencjami interpersonalnymi mógłby jeszcze popracować? Pikselizacja pracy pozwala rozdzielić te aspekty. Możesz być ekspertem technicznym i wchodzić w projekty doradcze bez konieczności zarządzania ludźmi. Albo odwrotnie – możesz koordynować projekty, nie będąc najlepszym technicznie.

3. Rozwój pracowników bez barier strukturalnych

W tradycyjnym modelu awans często oznacza zmianę działu albo wręcz zmianę firmy. W modelu pikselizowanym pracownicy uczą się nowych rzeczy organicznie, biorąc udział w różnorodnych projektach. I tak np. aktualny koordynator eventów jutro może współpracować przy kampanii employer brandingowej, a za miesiąc wesprzeć dział sprzedaży w przygotowaniu prezentacji dla klienta. To rozwój w praktyce, nie w teorii.

Pikselizacja nie jest dla każdego (i to jest OK)

Niektóre branże, funkcje, czy całe organizacje po prostu lepiej działają w tradycyjnym modelu podziału obowiązków pracowników. Jeśli prowadzisz produkcję przemysłową, gdzie linia montażowa wymaga precyzyjnego planu działania i każdy musi być na swoim miejscu o tej samej godzinie, pikselizacja zadań ma ograniczone zastosowanie. Podobnie w zawodach silnie regulowanych – nie rozbija się stanowiska lekarza czy pilota na „zadania do wzięcia”.

Ale nawet w tych kontekstach można szukać przestrzeni do elastyczności. Możesz mieć stabilny rdzeń zespołu odpowiedzialny za operacje, a równolegle tworzyć projekty usprawniające, do których zaprosisz ludzi z różnych obszarów. Możesz dać pracownikom możliwość rotacji między działami, żeby zrozumieli szerszy kontekst swojej pracy.

Pikselizacja to nie „wszystko albo nic”. To spektrum podejść, z których każda organizacja może wybrać te elementy, które mają sens w jej rzeczywistości.

Rola agencji zatrudnienia w organizacjach pracujących w trybie PIXEL

Firmy pracujące w trybie PIXEL potrzebują pomocy w mapowaniu kompetencji, w budowaniu systemów zarządzania talentami, w projektowaniu ścieżek rozwoju. Potrzebują doradców, którzy pomogą im zidentyfikować luki kompetencyjne i znaleźć elastyczne sposoby ich wypełnienia – niekoniecznie przez stałe zatrudnienie.

Agencja pracy w tym modelu nie ma tylko zadania znalezienia pracownika, ale przede wszystkim pomaga zbudować elastyczny, odporny na nagłe zmiany zespół. To wymaga inwestycji w wiedzę o transformacji organizacyjnej, o trendach rynku pracy, o narzędziach analitycznych. Ale to też otwiera zupełnie nowe możliwości biznesowe.

Jeśli zastanawiasz się, jak pikselizacja pracy mogłaby wyglądać w Twojej organizacji, albo jak przygotować swoich pracowników na tę zmianę – warto porozmawiać z kimś, kto zna rynek od środka. Grupa Progres od lat pomaga firmom nie tylko rekrutować, ale przede wszystkim lepiej wykorzystywać potencjał ludzi. Bo przyszłość pracy to nie tylko technologia. To przede wszystkim ludzie i sposób, w jaki pozwalamy im działać.

Kompetencje przyszłości – jakie umiejętności liderów będą kluczowe w 2026?

Rok 2026 zmienia zasady gry. Jeśli jeszcze niedawno o sile lidera decydowała znajomość branży i umiejętność podejmowania twardych decyzji. Dziś ktoś, kto nie potrafi zarządzać różnorodnością, nie radzi sobie z napięciem i nie buduje zaufania, nie będzie dobrym managerem. Bo w świecie, w którym sztuczna inteligencja przejmuje rutynowe zadania, a zespoły pracują z różnych stref czasowych, prawdziwa przewaga lidera leży w umiejętnościach przyszłości.

Z tego artykułu dowiesz się, jakie konkretne kompetencje zadecydują o skuteczności przywództwa w nadchodzących latach i dlaczego warto inwestować w ich rozwój.

Dlaczego kompetencje przywódcze są teraz tak ważne?

Raport Deloitte 2025 Global Human Capital Trends, w którym przebadano niemal 10 000 liderów biznesowych i HR w 93 krajach, pokazuje wyraźnie: organizacje stoją przed napięciami, które paraliżują decyzje. Liderzy czują się uwięzieni między potrzebą stabilności, której pragną pracownicy, a koniecznością ciągłej zmiany, której wymaga biznes.

Co więcej, jak podaje raport Gallup’s 2025 State of the Workforce Report, globalnie zaangażowanie menedżerów spadło z 30% w 2023 roku do 27% w 2024 roku. Wśród młodszych liderów (poniżej 35. roku życia) spadek wyniósł aż 5 punktów procentowych, a wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich – 7 punktów. To sygnał, że na wyższych szczeblach coś trzeszczy w posadach.

Ten sam raport mówi też o tym, że mniej niż 44% menedżerów na świecie otrzymało jakiekolwiek szkolenie z zakresu zarządzania. A przecież od nich zależy 70% zaangażowania zespołu. Nie trzeba być matematykiem, żeby policzyć, ile kosztuje organizację brak inwestycji w rozwój liderów.

Zarządzanie różnorodnością to dzisiaj must have

Zespoły są coraz bardziej zróżnicowane. Nie tylko pod względem narodowości czy płci, ale przede wszystkim pokoleniowo. W jednym biurze spotykają się Boomersi, którzy cenią stabilność i hierarchię, Millenialsi żądający sensu w tym, co robią, oraz przedstawiciele Generacji Z, dla których elastyczność jest warunkiem minimum, a nie benefitem.

Według raportu World Economic Forum Future of Jobs Report 2025, aż 22% wszystkich miejsc pracy do 2030 roku ulegnie zmianie. Zostanie stworzonych 170 milionów nowych ról, a 92 miliony znikną. To oznacza, że lider musi nie tylko zarządzać zespołem, który dziś ma, ale także przewidywać, jakie kompetencje będą potrzebne jutro. I robić to w środowisku, gdzie różne pokolenia mają zupełnie inne oczekiwania wobec pracy.

Nie wystarczy już powiedzieć „jesteśmy otwarci na różnorodność”. Trzeba umieć operacyjnie zarządzać zespołem, w którym ktoś pracuje zdalnie z Bali, ktoś w biurze wymaga codziennej interakcji, a ktoś inny wolałby komunikować się wyłącznie przez Microsoft Teams. Współcześni liderzy muszą opanować sztukę zarządzania zespołami rozproszonymi, a ich kluczowymi cechami stają się empatia, elastyczność i zdolność budowania zaufania na odległość.^[1]

Jak budować zaufanie w zespole w czasach, gdy nikt nikomu nie ufa?

Zaufanie to ten rodzaj kapitału, którego nie da się kupić, ale który decyduje o wszystkim. W świecie, gdzie informacje przepływają w sekundach, a opinie o pracodawcy można znaleźć na opiniotwórczych portalach szybciej niż na stronie firmowej, zaufanie stało się walutą twardszą niż złoto.

Deloitte wskazuje, że największym wyzwaniem dla liderów jest tworzenie stabilnego środowiska dla pracowników przy jednoczesnej konieczności prowadzenia organizacji przez ciągłe zmiany. Paradoks? Owszem. Ale to właśnie ten paradoks definiuje współczesne przywództwo.

Budowanie zaufania zaczyna się od transparentności. Lider, który mówi otwarcie o wyzwaniach, z jakimi mierzy się firma, który przyznaje się do błędów i nie ukrywa niepewności, zyskuje o wiele więcej niż ten, który udaje, że wszystko jest pod kontrolą. Pracownicy widzą, co się dzieje, albo domyślają się tego po sygnałach nieformalnych. Dlatego lepiej mówić wprost.

Drugi element to konsekwencja. Zaufanie buduje się przez miesiące, a niszczy w kilka sekund. Wystarczy jeden przypadek niesprawiedliwości, jedna faworyzowana osoba, jedno nieprzemyślane zwolnienie i cała mozolnie budowana reputacja lidera ląduje w gruzach.

Czy odporność psychiczna lidera to jego obowiązek?

Liderzy są pierwszą linią obrony, jeśli chodzi o wypalenie zawodowe swoich podopiecznych. Choć nierzadko sami padają jego ofiarą. Badania przytoczone w artykule Horton International Navigating Change: Key Leadership Trends for 2025 pokazują, że aż 72% liderów czuje się „zużytych” pod koniec dnia roboczego – to wzrost o 12% w stosunku do 2020 roku. Jeśli sami są na krawędzi wypalenia, jak mają dbać o zespół?

Odporność psychiczna to nie tylko kwestia indywidualnej wytrzymałości. To kompetencja, którą można rozwijać. Wymaga świadomości własnych emocji, umiejętności stawiania granic i zdolności do regeneracji. Lider, który pracuje po 12 godzin dziennie i odpowiada na maile o północy, nie jest wzorem efektywności – jest wzorem destrukcyjnego stylu pracy. I zespół to kopiuje.

Ale odporność to też coś więcej. To umiejętność radzenia sobie z niepewnością, z brakiem odpowiedzi, z sytuacjami, w których nie ma „dobrego” rozwiązania. Najnowsza edycja raportu Future of Jobs Report 2025, opublikowana przez World Economic Forum w styczniu 2025, wskazuje umiejętności zarządzania sobą (tj. aktywne uczenie się, resilience, tolerancję na stres i elastyczność|) jako nowe, kluczowe kompetencje.^[2]

Zdolność adaptacji, bo zmiana jest jedyną pewną

Jeśli ktoś myśli, że może raz nauczyć się czegoś i spokojnie funkcjonować przez najbliższe pięć lat, to jest w błędzie. Według wspomnianego raportu Future of Jobs Report 2025, aż 40% kompetencji wymaganych w pracy zmieni się do 2030 roku, a 63% pracodawców wskazuje lukę kompetencyjną jako główną barierę transformacji biznesowej.

Lider przyszłości to nie ktoś, kto wie wszystko. To ktoś, kto potrafi się szybko uczyć. Kto widzi sygnał zmiany i reaguje, zanim ten stanie się kryzysem. Kto eksperymentuje, testuje, popełnia błędy i wyciąga wnioski.

Adaptacja to także umiejętność odchodzenia od tradycyjnych modeli przywództwa. Deloitte zwraca uwagę na coraz większe przesunięcie w kierunku organizacji „bez szefów”, napędzane potrzebą efektywności i szybkich reakcji.^[3] Liderzy muszą nauczyć się dzielić władzą, ufać zespołowi i budować kulturę, w której każdy czuje się odpowiedzialny za wynik.

W 2025 roku od liderów oczekuje się, że będą mistrzami równowagi między twardymi danymi a miękkimi kompetencjami – będą analitykami i empatycznymi przywódcami jednocześnie.^[4] To wymaga elastyczności myślenia na poziomie, którego wcześniej nie było.

Jakie umiejętności twarde powinien mieć lider?

W biznesie nie da się uciec od liczb, danych i technologii. Ale umiejętności techniczne, które będą liczyć się w 2026 roku, to nie tylko znajomość Excela. Technologie AI, cyberbezpieczeństwo i analiza danych to obszary, w których zapotrzebowanie rośnie najszybciej, a zdobycie kompetencji w zakresie AI i Big Data może zająć od dwóch do trzech miesięcy intensywnej nauki.^[5]

Ale lider niekoniecznie musi być mistrzem tych technologii. Powinien jednak rozumieć, jak one działają i jakie dają możliwości. Musi umieć zadawać właściwe pytania zespołowi technicznemu, rozumieć ograniczenia i ryzyka, podejmować decyzje oparte na danych.

Wykorzystanie kompetencji przyszłości lidera w praktyce – przykłady

• Empatyczny lider to ktoś, kto zauważa, że jeden z członków zespołu jest ostatnio mniej aktywny na spotkaniach, i pyta prywatnie, czy wszystko w porządku – zamiast od razu zakładać, że osoba się nie angażuje.
• Lider budujący zaufanie nie ukrywa trudnej sytuacji finansowej firmy, ale mówi wprost: „Mamy wyzwanie. Oto, co robimy, żeby je rozwiązać. Potrzebuję waszego wsparcia”. I prosi o pomysły, zamiast narzucać rozwiązania.
• Odporny psychicznie lider wie, kiedy powiedzieć „nie”. Wie, że wysłanie maila o 23:00 daje sygnał zespołowi, że tak powinni pracować wszyscy. Wie, że jego odpoczynek to warunek skutecznego zarządzania.
• Lider zdolny do adaptacji to ktoś, kto eksperymentuje z hybrydowymi modelami pracy, testuje nowe narzędzia, przegrywa, wyciąga wnioski i próbuje ponownie – bez dramatyzowania porażki.

Rynek pracy się zmienia, oczekiwania ludzi rosną, technologia przyspiesza. Ale w centrum tego wszystkiego wciąż jest człowiek. I to właśnie liderzy, którzy to rozumieją, będą kształtować przyszłość.

Kompetencje przyszłości to nie katalog idealnych cech. To zestaw narzędzi, które pozwalają poruszać się po nieprzewidywalnym świecie. To umiejętność balansowania między twardymi danymi a empatią, między stabilnością a zmianą, między technologią a człowieczeństwem. I to właśnie ta równowaga – trudna, wymagająca, ale możliwa – definiuje skuteczne przywództwo w nadchodzących latach.

^[1] https://www.magazynrekruter.pl/najlepsi-pracodawcy-w-polsce-2025-poznaj-liderow-rynku-pracy/

^[2] https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/

^[3] https://www.deloitte.com/us/en/about/press-room/deloitte-report-aims-to-help-leaders-navigate-complex-workplace-tensions.html

^[4] https://wartoznac.pl/rola-lidera-w-2025-roku-trendy-i-kluczowe-umiejetnosci/

^[5] https://www.weforum.org/press/2025/01/future-of-jobs-report-2025-78-million-new-job-opportunities-by-2030-but-urgent-upskilling-needed-to-prepare-workforces/

Elastyczne formy pracy i praca tymczasowa – trend czy konieczność w 2026?

Pamiętasz czasy, gdy umowa o pracę na czas nieokreślony była czymś w rodzaju świętego Graala? Pracownik dostawał etat, pracodawca zyskiwał pewność, a wszystko toczyło się według sprawdzonego od lat schematu. Tyle że ten model powoli przestaje pasować do aktualnych realiów. Nie dlatego, że ktoś wymyślił sobie nagle nowe zasady. Ale dlatego, że rynek pracy zmienił się na tyle, że sztywne ramy zaczynają trzeszczeć w szwach.

Elastyczne formy zatrudnienia stały się czymś, bez czego trudno wyobrazić sobie sprawne funkcjonowanie wielu branż. I wcale nie chodzi tu tylko o wielkie korporacje z ich projektowymi zespołami. Małe firmy produkcyjne, lokalne sklepy, agencje kreatywne – wszyscy próbują znaleźć swoje miejsce w tym nowym układzie.

Jak to się właściwie stało, że elastyczne formy pracy to już norma?

Pandemia w 2020 roku przyspieszyła to, co i tak wisiało w powietrzu. Nagle okazało się, że praca zdalna może funkcjonować (i to całkiem sprawnie) –  że można zarządzać projektami bez codziennego przychodzenia do biura, a elastyczne godziny wcale nie oznaczają chaosu. Firmy, które wcześniej kurczowo trzymały się tradycyjnych modeli, zostały zmuszone do eksperymentowania. I wiele z tych eksperymentów po prostu zadziałało.

Co więcej, zmienił się sam rynek. Według danych Eurofound, w krajach Unii Europejskiej obserwujemy systematyczny wzrost nietypowych form zatrudnienia, zwłaszcza wśród młodszych pracowników. W Polsce tendencja jest podobna. Coraz więcej osób świadomie wybiera umowy B2B, kontrakty projektowe czy pracę tymczasową. Nie zawsze z przymusu, często z wyboru.

Dlaczego? Bo praca przestała być tylko miejscem, w którym pracownik pojawia się o ósmej i wychodzi o szesnastej. Dla wielu stała się czymś, co ma się dopasować do życia, a nie na odwrót.

Czy praca tymczasowa wciąż budzi kontrowersje?

Powiedzmy sobie szczerze: praca tymczasowa wciąż budzi mieszane uczucia. Z jednej strony kojarzy się z niepewnością, brakiem stabilności, ciągłym szukaniem kolejnego zlecenia. Z drugiej – daje coś, czego standardowy etat nie oferuje: możliwość szybkiego reagowania na zmiany, sprawdzania różnych ról, zdobywania doświadczenia w tempie ekspresowym.

Firmy również nauczyły się doceniać ten model. Kiedy pojawia się nagły wzrost zamówień, sezonowe szczyty czy czasowa potrzeba wzmocnienia zespołu, praca tymczasowa pozwala na błyskawiczne skalowanie zatrudnienia. Bez długotrwałych procesów rekrutacyjnych, bez ryzyka związanego z zatrudnieniem na stałe kogoś, kto za trzy miesiące może już nie być potrzebny.

B2B – nie tylko dla freelancerów

Kontrakt B2B stał się jedną z najbardziej popularnych form współpracy szczególnie w branżach kreatywnych, IT, marketingu czy consultingu. I choć często mówi się o nim w kontekście freelancerów, rzeczywistość wygląda nieco inaczej.

Dla wielu osób B2B to świadomy wybór większej niezależności. Możliwość pracy z kilkoma klientami jednocześnie, samodzielne zarządzanie swoim czasem, wyższe stawki. Z drugiej strony to też więcej odpowiedzialności. Trzeba samemu zadbać o składki, rozliczenia, ubezpieczenie, urlopy. Nie każdemu taki model pasuje, ale ci, którzy go wybierają, rzadko wracają do tradycyjnego etatu.

Z perspektywy firm B2B daje dostęp do specjalistów, których nie byłoby stać na zatrudnienie na etat. Dobry copywriter, doświadczony programista, strateg marketingowy – takie osoby często kosztują więcej niż standardowy pracownik, ale przynoszą wartość, która szybko się zwraca. Zwłaszcza gdy projekt wymaga konkretnych kompetencji tylko przez określony czas.

Elastyczne godziny pracy i work life balance w cenie

Kiedyś elastyczny czas pracy kojarzył się głównie z osobami wracającymi po urlopie macierzyńskim lub opiekującymi się dziećmi. Dziś to standard w wielu firmach, niezależnie od sytuacji życiowej pracowników. I wcale nie chodzi tylko o możliwość przyjścia później czy wyjścia wcześniej.

Elastyczność to też praca hybrydowa – część dni w biurze, część zdalnie. To zmienne godziny w zależności od projektów. To możliwość wzięcia wolnego w środku tygodnia, gdy akurat nie ma pilnych zadań, i nadrobienia tego w weekend, gdy deadline pędzi.

Coraz więcej poszukujących zatrudnienia docenia możliwość elastycznego czasu pracy. To istotny czynnik przy wyborze pracodawcy, co widać w niemal każdej rozmowie rekrutacyjnej – pytanie o tryb pracy pada prawie zawsze, często jeszcze przed pytaniem o wynagrodzenie. To pokazuje, że dla wielu możliwość dopasowania pracy do rytmu życia jest ważniejsza niż dodatkowe benefity.

Elastyczne formy zatrudnienia w firmach produkcyjnych – czy to ma sens?

Można by pomyśleć, że elastyczne formy pracy to domena biurek i laptopów. A co z fabrykami, magazynami, liniami produkcyjnymi? Przecież tam trzeba być fizycznie  na miejscu, odpowiednie osoby muszą obsługiwać maszyny, a elastyczność kończy się na zmianach 6-14 i 14-22.

Ale nawet w produkcji elastyczność zaczyna odgrywać coraz większą rolę. Nie w sensie pracy zdalnej (bo tej tam nie będzie), ale w sensie dostosowywania liczby pracowników do rzeczywistego zapotrzebowania. Praca tymczasowa świetnie sprawdza się podczas sezonowych wzrostów produkcji. Zamiast trzymać pełny etat przez cały rok, firma zatrudnia dodatkowe osoby tylko wtedy, gdy naprawdę ich potrzebuje.

Wiele zakładów w Polsce „na własną rękę” lub w ramach pilotażowego programu rządowego testuje różne modele pracy elastycznej: skrócony tydzień pracy (cztery dłuższe dni zamiast pięciu krótszych), zmienne długości zmian dopasowane do nasilenia zamówień, możliwość wymiany zmian między pracownikami. To wymaga lepszej organizacji i cyfrowych narzędzi do planowania, ale efekty potrafią zaskoczyć – mniejsza rotacja, wyższe zaangażowanie, lepsza wydajność.

Czy młodsze pokolenia faktycznie chcą czegoś innego?

Sporo mówi się o tym, że młodsi pracownicy (pokolenie Z, milenialsi) mają zupełnie inne podejście do pracy niż ich rodzice. Że dla nich work-life balance to podstawa. Że wolą elastyczność od stabilności, doświadczenia od długoletniego etatu w jednej firmie.

I jest w tym sporo prawdy, ale też sporo uproszczeń. Tak, młodsze osoby częściej są otwarte na nietypowe formy zatrudnienia. Ale nie dlatego, że nie chcą stabilności, tylko dlatego, że wiedzą, że etat wcale nie gwarantuje bezpieczeństwa – na obecnym rynku pracy nic nie jest pewne.

Dlatego stawiają na różnorodność doświadczeń, na budowanie kompetencji, na elastyczność, która pozwala szybko się przestawić, gdy trzeba. Brak zaangażowania? Raczej pragmatyzm.

Co ciekawe, badania PwC pokazują, że elastyczne formy pracy cenią sobie nie tylko młodsi pracownicy. Osoby po czterdziestce, pięćdziesiątce też coraz częściej wybierają B2B, skrócone etaty, projektowe kontrakty. Bo doceniają kontrolę nad własnym czasem, możliwość łączenia pracy z pasjami, podróżami, życiem rodzinnym.

Jak elastyczność zwiększa konkurencyjność firmy?

Mówiąc o konkurencyjności firmy w zestawieniu z elastycznymi formami pracy, warto podkreślić, które obszary mają tu największe znaczenie. W tym kontekście liczy się to, czy firma potrafi szybko reagować na zmiany, czy jest szybsza od konkurentów, czy ma łatwiej w pozyskiwaniu dobrych ludzi. Elastyczne formy pracy mogą tu naprawdę pomóc.

Firma, która potrafi błyskawicznie skalować zatrudnienie, ma przewagę nad konkurencją, która tkwi w sztywnych strukturach. Gdy pojawia się nieoczekiwane zamówienie albo otwiera się nowy rynek, nie trzeba czekać miesiącami na procesy rekrutacyjne. Można np. włączyć do zespołu specjalistów na czas projektu, wykorzystać pracowników tymczasowych do wzmocnienia produkcji, uruchomić współpracę B2B z ekspertami, których zatrudnienie na stałe nie byłoby finansowo możliwe.

To działa też w drugą stronę. Gdy rynek się kurczy, możliwość szybkiego dostosowania kosztów zatrudnienia często decyduje o przetrwaniu. Bez dramatycznych zwolnień, długich procedur, demontażu całych działów. Po prostu naturalne wygaszanie tymczasowych kontraktów i projektowych współprac.

Ale elastyczność to nie tylko kwestia kosztów. To też dostęp do kompetencji. Małe firmy dzięki współpracy z freelancerami mogą korzystać z usług specjalistów na poziomie, na który nie mogłyby sobie pozwolić, zatrudniając ich na etat. Duże organizacje mogą eksperymentować z nowymi pomysłami, nie angażując na stałe całych zespołów.

Jak będzie wyglądać zatrudnienie na zasadzie elastycznych form pracy w 2026 roku?

Czy wygląda na to, że wszystkie firmy będą musiały się dopasować do realiów elastyczności, well-beingu, work-life balance i rynku pracownika? To mocne trendy, które na przestrzeni lat nabierają na sile. Co więcej, elastyczność w zatrudnieniu odpowiada na zmiany w gospodarce. Globalizacja, digitalizacja, zmienne cykle koniunkturalne, rosnąca konkurencja – to wszystko wymaga od firm umiejętności dopasowywania się. Sztywne struktury po prostu przestają się sprawdzać.

Jednocześnie zmienili się sami pracownicy. Ich oczekiwania, priorytety, sposób myślenia o karierze. To nie jest chwilowy kaprys pokoleniowy, to długofalowa transformacja podejścia do równowagi między pracą a życiem. Firmy, które tego nie dostrzegą, będą miały coraz większy problem z rekrutacją. Nie oznacza to, że tradycyjne formy zatrudnienia znikną. Umowy o pracę na czas nieokreślony nadal będą podstawą dla wielu organizacji i pracowników. Ale przestaną być jedyną opcją. A właściwie już przestały.

Przyszłość to prawdopodobnie hybrydowy model, czyli połączenie różnych form zatrudnienia w ramach jednej organizacji, dostosowanych do specyfiki branży, rodzaju pracy, potrzeb konkretnych osób.

Rok 2026 raczej nie przyniesie przełomu. To nie będzie moment, w którym nagle wszystko się zmieni. To będzie kolejny etap trwającego już procesu. Kolejny krok w stronę większej różnorodności form zatrudnienia, większej świadomości po obu stronach, lepszego dopasowania między tym, czego potrzebują firmy, a tym, czego oczekują pracownicy i testów.

I może właśnie w tym tkwi największa wartość całej tej zmiany. Nie w rewolucji, ale w stopniowym budowaniu lepszych, bardziej elastycznych rozwiązań. Takich, które pozwalają firmom sprawnie funkcjonować i rosnąć, a jednocześnie dają ludziom większą kontrolę nad własnym życiem zawodowym.

Źródła:

• https://www.eurofound.europa.eu/
• https://media.pracuj.pl/375579-rynek-pracy-specjalistow-podsumowanie-2024
• https://www.pwc.com/futureofwork