Instant feedback – natychmiastowa informacja zwrotna

Feedback, inaczej informacja zwrotna, to jedno ze skutecznych narzędzi motywowania i rozwoju zespołu. Tylko nie każdy menadżer o tym wie.

Obawa przed dawaniem jasnego komunikatu dotyczącego pracy podwładnego wynika między innymi ze strachu przed zrobieniem mu przykrości. Unikanie konfrontacji oraz nieumiejętność właściwego przekazania myśli również uniemożliwia właściwą komunikację. Brak rozmowy w połączeniu z napiętą atmosferą wprowadza chaos i prowadzi do nerwowych sytuacji, szczególnie, gdy gesty czy mimika twarzy jasno dają do zrozumienia, że jest powód, by porozmawiać i podsumować działania.

Jak dawać pozytywny feedback w pracy?

Ważny jest konkret. Bez wątków pobocznych, bez dygresji. Rozmowę ułatwi schemat: odniesienie do konkretnej sytuacji czy sprawy, wyjaśnienie, w czym tkwi problem, jak to powinno wyglądać i co zrobić, by ten efekt uzyskać.

Feedback- co to znaczy?

W zrozumieniu idei instant feedback pomoże trener Piotr Jankowski, trener biznesu, konsultant, ekspert w zakresie zarządzanie zespołem, komunikacji, sprzedaży i kompetencji osobistych.

Grupa Progres: Jak dawać taką informację, by była motywująca?

Piotr Jankowski: Informacja zwrotna powinna być konstruktywna, czyli prezentować konkretne, sprecyzowane oczekiwania z zaleceniem i wskazówkami, jak np. skorygować swoje działanie. Przede wszystkim musi jednak motywować do zmiany. Pamiętajmy, że motywują nas bardziej zmiany, w których czujemy określone korzyści, a z punktu widzenia realności tej zmiany, oceniamy, że jest ona możliwa w czasie i przy danych zasobach. Dlatego tak istotne jest, aby osoba udzielająca informacji zwrotnej posiadała spory zasób wiedzy w kontekście szans, możliwości i realności danej zmiany przez określoną osobę. Dodatkowe wyartykułowanie potencjalnych korzyści, czyli motywacja zewnętrzna pozytywna, może istotnie wpłynąć na motywację wewnętrzną osoby przyjmującej feedback.

GP: Czy można wykorzystać metodę tzw. kanapki motywacyjnej?

P.J.: „Kanapka krytyki”, czy „model kanapki” jest bardzo często oceniany negatywnie, mimo swojej prostoty w budowie i możliwości szybkiej nauki do wdrożenia. Negatywne oceny wynikają często z braku dobrania niewłaściwej proporcji poszczególnych składowych – szczególnie zakończenia pozytywami, które mogą rozmyć „negatywną” część. W moim przekonaniu, na bazie wielu lat doświadczeń w praktycznym zastosowaniu „kanapki”, pojawiła się konieczność jej rozbudowania. Podczas komunikowania „negatywu” rozszerzam ten obszar o implikacje (czyli jak oddziaływuje to na otoczenie), dołączam precyzyjny przekaz, jaki ma być „efekt zmiany”, tak aby osoba przyjmująca feedback, konkretnie rozumiała, czego od niej oczekujemy. Dochodząc do zamykającej części „pozytywnej” – mam na myśli i tak uczę, że te pozytywy rozumiemy jako właśnie „wzmocnienie motywacji do zmiany”, a nie wychwalanie podwładnego w taki sposób, że rozmyje się główny temat rozmowy. Ponadto, podczas wielu lat pracy w zarządzaniu zespołami, wzmacniałem „kanapkę” dodatkowym kontraktem, dzięki czemu osoba przyjmująca feedback sama zwiększa zobowiązanie do zmiany. Każdorazowo ucząc konstruktywnego feedbacku, łączę „kanapkę” z kontraktem w celu maksymalnej efektywności. W kontrakcie wykorzystuję elementy coachingu managerskiego.

GP: Dlaczego lepszy jest częsty feedback a nie np. podsumowanie po 3 miesiącach współpracy?

P.J.: Obserwowałem często sytuacje, kiedy feedback nie był udzielany wcale, w przekonaniu managera, że podwładny wie, że zrobił coś nie tak i więcej już tak nie zrobi. To chyba najgorsze podejście z możliwych, bo nie udzielenie informacji zwrotnej może mieć dużo poważniejsze konsekwencje niż nam się wydaje. Informację zwrotną powinniśmy udzielać „w miarę możliwości” bezpośrednio po zachowaniu. Nie po tygodniu, miesiącu lub trzech. Jeżeli byśmy zaprosili podwładnego po takim czasie na rozmowę, to przede wszystkim może nastąpić pewne „rozmycie” czy „zniekształcenie”, co oznacza, że część rzeczy zapomnimy lub będziemy wspominać je w innym świetle. Co więcej, po takim czasie podwładny może uznać, że sprawa nie była na tyle ważna i istotna, skoro po takim czasie o niej rozmawiamy. A co najgorsze, brak możliwie jak najszybszej informacji zwrotnej, utwierdza nas w przekonaniu, że robimy wszystko dobrze.