case study
Wiele lokalizacji, jeden standard: jak skutecznie otwierać sklepy w całej Polsce.
Sprawdź, jak ustandaryzować i przyspieszyć przygotowanie nowych lokalizacji, nawet przy rozproszonych projektach i napiętych terminach.
Branża:
Retail & fashion
Klient:
Polska firma odzieżowa
do 40%
skrócenie czasu rozładunku
do 40%
skrócenie czasu przygotowania ekspozycji sklepu
859 osób
zatrudnionych do uruchomienia 82 sklepów
Powtarzalny i przewidywalny model obsługi otwarć sklepów w całej Polsce
Wprowadzenie i sytuacja wyjściowa
Nasz klient to jedna z największych polskich firm odzieżowych, posiadająca wiele znanych brandów. Model biznesowy opiera się na regularnym otwieraniu nowych sklepów stacjonarnych w całym kraju oraz na rynkach europejskich. Nowe lokalizacje są uruchamiane równolegle, co wymaga sprawnego przeprowadzenia procesów logistycznych i przygotowania sklepu do rozpoczęcia sprzedaży w bardzo krótkim czasie. Kluczowe dla efektywności tych działań są standaryzacja i sprawna koordynacja kadry w wielu regionach Polski jednocześnie.
W warunkach dużej liczby otwarć w skali ogólnopolskiej klient potrzebował pracowników do obsługi krótkoterminowych, intensywnych projektów. Pojawiała się konieczność szybkiego kompletowania zespołów w wielu miastach jednocześnie, przy wysokiej presji czasu. Zgodnie z oczekiwaniami klienta kluczowe etapy musiały być realizowane w maksymalnie 5 godzin (rozładunek) oraz 5 dni (przygotowanie ekspozycji sklepu). Dodatkowym wyzwaniem była rotacja oraz braki kadrowe charakterystyczne dla krótkoterminowych zleceń operacyjnych.
Priorytetem klienta było zapewnienie powtarzalnego i przewidywalnego modelu obsługi uruchamiania nowych sklepów w całej Polsce.
„Naszym zadaniem było wypracowanie standardów, które umożliwiły utrzymanie wysokiej terminowości, stabilności zespołów oraz pełnej przewidywalności realizacji procesów niezależnie od liczby równolegle prowadzonych projektów.”
Iwona Wieczyńska
Powtarzalny i przewidywalny model obsługi otwarć sklepów w całej Polsce
Analiza i wdrożenie
Kluczowe etapy procesu obejmowały rozładunek oraz przygotowanie sklepu do otwarcia. Rozładunek realizowany był w modelu wysokiej elastyczności czasowej – godziny pracy uzależnione były od dostaw i mogły przypadać o różnych porach dnia, przy czym zapotrzebowanie na pracowników często dotyczyło bardzo krótkich, około 3 – godzinnych zleceń. Z kolei etap przygotowania ekspozycji i zatowarowania sklepu prowadzony był w bardziej standardowym trybie – w godzinach dziennych (8 – 10 godzin), przez okres około 3 – 4 dni.
Naturalnym wyzwaniem w tego typu projektach była dostępność pracowników gotowych do podjęcia krótkoterminowych, intensywnych zleceń – zarówno bardzo krótkich (np. 3 godziny), jak i kilkudniowych. Dodatkowym czynnikiem była relatywnie niższa dostępność kandydatów w standardowych godzinach pracy, szczególnie wśród osób aktywnych zawodowo lub uczących się, mimo że udział w całym etapie przygotowania sklepu mógł oznaczać wynagrodzenie sięgające nawet około 1700 zł brutto.
Istotnym aspektem operacyjnym pozostawała także konieczność zapewnienia odpowiedniej jakości realizacji – w tym ograniczenia ryzyka uszkodzeń towaru podczas transportu i przenoszenia – oraz utrzymania dostępności zespołów w wielu lokalizacjach jednocześnie.
Model kwartalnego planowania
Wspólnie z klientem wypracowano i wdrożono system komunikacji oraz kwartalny model prognozowania zapotrzebowania w ujęciu ogólnopolskim, który umożliwił planowanie zatrudnienia z wyprzedzeniem i lepsze przygotowanie operacyjne do równoległych otwarć sklepów. Dzięki temu ograniczono działania reaktywne i zwiększono stabilność realizacji SLA.
Precyzyjna rekrutacja dopasowana do etapów procesu
Proces rekrutacyjny został dostosowany do dwóch kluczowych etapów operacyjnych: rozładunku oraz przygotowania ekspozycji sklepu.
Rozładunek realizowany był w trybie elastycznym, zależnym od godzin dostaw, jako krótkie, około 3-godzinne zlecenia wymagające szybkiej dostępności pracowników.
Z kolei przygotowanie ekspozycji i zatowarowanie sklepu odbywało się w standardowym trybie operacyjnym – w ciągu 3 – 4 dni, w wymiarze 8 – 10 godzin dziennie.
W konsekwencji wprowadzono segmentację kandydatów oraz ich precyzyjny dobór do konkretnych typów zadań i obciążeń. Jednocześnie, w odpowiedzi na ograniczoną dostępność osób zainteresowanych krótkimi zleceniami w standardowych godzinach pracy, proces rekrutacyjny skoncentrowano na studentach oraz osobach dysponujących elastycznym grafikiem. Takie podejście pozwoliło zwiększyć efektywność operacyjną oraz ograniczyć rotację w trakcie realizacji projektów.
Dedykowany zespół obsługi klienta strategicznego
W celu zapewnienia spójności operacyjnej oraz szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby projektowe, utworzono dedykowany zespół odpowiedzialny wyłącznie za obsługę klienta strategicznego. Zespół ten odpowiadał za koordynację wszystkich otwarć, zarządzanie dostępnością zasobów oraz bieżące wsparcie operacyjne w skali ogólnopolskiej. Doskonała znajomość specyfiki zadań oraz różnych miejsc pracy (pasaże, galerie, obiekty wielopoziomowe) wpłynęły na skuteczność operacyjną i lepsze przygotowanie kandydatów.
Raportowanie i stała komunikacja operacyjna
Wdrożono system bieżącego raportowania oraz regularnej komunikacji operacyjnej pomiędzy zespołem Grupy Progres a klientem. Umożliwiło to stałe monitorowanie realizacji zapotrzebowania i KPI, szybkie reagowanie na odchylenia od planu oraz zapewnienie pełnej transparentności działań w czasie rzeczywistym.
„W ramach realizacji projektu wdrożyliśmy spójny model operacyjny oparty na czterech kluczowych filarach, które zapewniły zwiększenie przewidywalności, standaryzację procesu oraz skrócenie czasu realizacji otwarć sklepów w skali ogólnopolskiej.”
Iwona Wieczyńska
Skrócenie czasu rozładunku i przygotowania ekspozycji sklepu nawet o 40%
Skrócenie czasu rozładunku i przygotowania ekspozycji sklepu nawet o 40%
Efekty
Czas rozładunku skrócony z 5 godzin do 3 – 4 godzin .
Skrócenie procesu o 20 – 40%
Czas wieszakowania i przygotowania sklepu skrócony z 5 dni do 3 – 4 dni
Skrócenie procesu o 20 – 40%
Realizacja zamówień kadrowych na poziomie 98%
Reakcja na rotację zastępstwa pracowników nawet tego samego dnia
859 osób zatrudnionych do uruchomienia 82 sklepów
Zrozumienie specyfiki zadań i miejsca pracy pozwala na lepsze dopasowanie kandydata
Wnioski z projektu
Kluczowe znaczenie etapu analizy i znajomości klienta
Niezbędnym elementem skutecznego zarządzania zespołami w projektach krótkoterminowych i wielolokalizacyjnych jest przede wszystkim etap analizy oraz bardzo dobra znajomość specyfiki operacyjnej klienta. Niezbędna była analiza obejmująca mapowanie procesu, warsztaty operacyjne oraz ocenę dostępności zasobów w ujęciu regionalnym. Dokładne zrozumienie procesów otwarciowych, ich dynamiki oraz ograniczeń czasowych umożliwiły zaprojektowanie modelu, który realnie odpowiada na potrzeby skalowania otwarć w całej Polsce.
Konieczność dopasowania modelu rekrutacji do specyfiki pracy
W projektach krótkoterminowych kluczowe jest dopasowanie modelu rekrutacji do specyfiki pracy projektowej, w której istotniejsza od doświadczenia jest dostępność kandydatów oraz ich elastyczność godzinowa. Dobre zrozumienie specyfiki zadań i miejsca pracy pozwala na lepsze dopasowanie i przygotowanie kandydatów, a ostatecznie zabezpieczenie rotacji podczas realizacji krótkich projektów z rygorystycznymi KPI.
Centralizacja koordynacji jako warunek spójności operacyjnej
W przypadku projektów o dużej skali i rozproszonej strukturze lokalizacyjnej kluczowe znaczenie ma model zarządzania oparty na centralnej koordynacji operacyjnej. W ramach współpracy zapewniono dedykowaną strukturę obsługi klienta ogólnopolskiego, wyspecjalizowaną w zarządzaniu projektami realizowanymi równolegle w wielu lokalizacjach na terenie całego kraju.
Jako organizacja z ponad 10-letnim doświadczeniem w obsłudze klientów działających w modelu rozproszonym, posiadamy wypracowane procesy umożliwiające efektywne zarządzanie dużą liczbą jednoczesnych wdrożeń, przy zachowaniu pełnej spójności operacyjnej.
Ogólnopolski zasięg jako przewaga operacyjna
Możliwość realizacji projektów na terenie całego kraju pozwala na elastyczne skalowanie zasobów oraz szybkie ich przemieszczanie pomiędzy lokalizacjami. Zespół na terenie całej Polski jest kluczowy dla utrzymania ciągłości realizacji przy jednoczesnym prowadzeniu wielu otwarć w różnych regionach.
Partnerstwo operacyjne jako model współpracy
Wysoka efektywność jest możliwa dzięki podejściu, w którym wsparcie agencji pracy nie jest traktowane jako usługa dostawcza, lecz jako integralny element procesu operacyjnego klienta. Taki model współpracy przekłada się na większą spójność działań i lepsze wyniki realizacyjne.
„Najwyższą efektywność w tego typu realizacjach zapewnia połączenie trzech elementów: głębokiego zrozumienia procesów klienta, centralnej koordynacji operacyjnej oraz ogólnopolskiego zasięgu, które umożliwiają skalowanie działań bez utraty jakości i terminowości.”
Iwona Wieczyńska